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每年底或年初，大多企业都会设立与规划新一年的营销业绩增长目标。

 

在确定新的一年营销业绩目标时，企业团队往往和老板讨价还价，老板希望增长更多些，团队却认为太高，完成有难度，最后谁也说服不了谁。老板强行确定了增长目标，但团队没有信心，业绩完成就会大打折扣。

 

事实上，很多企业每年制定的营销增长目标，实际完成都会很勉强、困难，很从容或者超额完成的时候很少。

 

目标的设计、规划与管理，是一个系统，有科学方法，100%的企业应想学会。

 

企业在规划目标和实施目标时，普遍存在这样那样的问题，如果能解决，企业完成营销业绩目标的概率会高很多。

 

目标设立和目标完成是一个管理循环，需要环环相扣，建立一个完整的管理体系。

实践中，企业在目标设立和实施目标时，常见的问题主要表现为：

 

1、设立目标有点主观，拍脑袋成分多，没有客观依据。目标定的过高，自然难以实现。

2、目标太单一，主要是销售指标，缺少其他配套指标的支撑。销售目标是主要目标，但是需要其他目标的支持，才能实现，因为营销目标是一个完整，相互支撑的体系。

3、目标没有合理的分解到各个单元，在执行中无法落地

4、目标实施过程中没有相应资源支撑，

5、没有致胜营销策略，没有明确增长路径。

6、在目标完成过程，出现差异时，未能诊断原因，并及时采取改进措施

7、对目标的完成，缺乏刺激性的激励，

 

以上问题，是大多数企业存在的。如果不解决，企业营销业绩目标高效完成，就会大打折扣！

 

下面，我们给大家分享一下营销业绩目标设立和完成过程中的一些实操技巧。

 

一、营销业绩目标如何设立，才是比较科学合理的

1、设立营销业绩目标要有客观的依据

设立营销业绩目标，要考虑几个因素： 

第一、要考虑行业的增长率 

企业增长率的底线，不可低于行业增长率，否则企业市场份额会降低。企业要发展，提高行业地位，每年销售增长率，一定要高于行业市场增长率。

 

其次，要考虑企业历史增长记录和趋势

 

企业在内部决策、管理举措没有重大变化时，企业的增长会有一定惯性。 

如果企业下一年度和上一年相比，没有太多策略变化、营销模式的变化、或重大投入举措，企业下一年营销业绩增长，只会基本保持或低于上年的惯性增长率。企业惯性增长，是递减的。 

前三年的增长率，是可以参考的依据。

 

第三、要考虑企业的营销战略目标和资源投入力度 

企业战略目标不同，企业资源投入力度不同，完成营销业绩目标的能力，肯定是不同的。

如果企业当年设立更高的目标，企业则要配置相依的资源，比如上年增长30%，下一年要制定增长50%，那考虑多增长20%的，需要什么资源投入来配套。否则。这20%多的增长率，就无从谈起。设立这么高的增长目标，就是自欺欺人。

 

第四、要找到营销业绩增长的可能机会点

 

说实话，很多企业制定的增长指标，是很主观和想当然的，因为根本没有找到增长的机会点。所谓增长机会点，就是市场的潜力，可能增长的作用点，是营销的关键元素，企业需要集中资源或增加资源投入，来把机会转化为业绩。机会点，也是企业的发力点，如果没有发力点，企业盲目增加资源投入，也会造成浪费。

 

一般说，企业营销业绩机会点来自于两个方面：

 

1）行业机会点

 

行业机会点，包括行业增长趋势，某些新产品、新市场出现，同行竞争对手的经验，政策环境的变化等。

 

2）企业内部的机会点

 

某个产品的快速增长趋势、某个区域的快速增长趋势、某些客户的快速增长趋势、某些渠道的快速增长趋势，某些销售人员的业绩增长趋势，某种有效推广手段带来的增长趋势等等。

除此之外，还包括企业战略资源投入，以及外脑机构的引入，营销模式的变革，重大营销管理举措的推行，都有可能成为企业业绩增长的助力点，成为制定增长目标的驱动因素。  

 

只有综合考虑以上因素，确定营销业绩增长目标，才会更客观可行，实现的概率才会较高。

 

二、企业如何科学设立营销业绩增长目标

 

1、企业营销业绩增长从哪里来？

一般来自两个方面，行业自然成长和企业管理红利。

行业自然增长，是行业普惠的红利，企业自身增长，他人企业也在增长。

如果大家的企业都和行业自然成长率一致，即使自身企业销售规模增长了，但是企业占有的市场份额是不变的。当然如果企业增长率高于行业增长率，则企业的市场份额是增加的，相反则是减少的。

 

企业管理红利，则是企业营销战略、策略、营销管理、营销团队等有效性提升，水平提高，或者在资源投入大幅增加等，增加了企业的市场竞争优势，从而夺取了其他企业的市场份额。如果企业在营销策略、营销管理、营销团队打造上没有创新，在资源投入上，没有超过其他企业的力度，没有形成对竞争对手的优势，企业增长市场份额是无从谈起的。

 

企业如何判断，营销业绩的增长有多少来自于行业自然增长，有多少来自与管理红利呢？

简单的判断方法，就看企业增长率是否高于行业增长率。只要高，市场份额肯定是增长的。低于行业增长率，市场分额自然是下降的。

 

如想准确判断市场份额的提升幅度，则可以运用我发现的廖氏复合增长定律中的一个公式：

市场份额增长率=（公司增长率-行业自然增长率）/(1+行业自然增长率）

（关注微信公众号：TEDP8888，红邦利润倍增，回复“增长”，可以获得廖氏TEDP复合定律增长公式）

公司每年增长率当然知道，行业增长率也可找行业协会发布的信息参考。

假如，你的企业增长率20%，行业增长率10%。市场份额增长率是多少呢？

当然不会是20%-10%=10%那么简单。

我们导入公式看看：

市场份额增长率=（公司增长率20%-行业自然增长率10%）/(1+行业自然增长率10%）

               =10%/110%

               =9.09%

也就是说，你的企业上年市场份额在原来基础增长了9.09%,不是市场份额增长9.09%，是在企业原来基础上增长的。比如过去市场份额为5%，那么现在就是5.455%。

 

企业只要跟上行业整体水平，就会保持市场份额的基数。但是要加更多的市场份额，就与竞争对手之间，要形成比较优势。

 

练习题：

 

假如行业增长率是15%，企业的所占市场份额的增幅分别为10%，15%，20%，企业年销售增长率分别应设为多少呢？（关注本微信公众号，回复“三个增长率答案”，即可获得答案）

2、所在行业的市场成熟程度，决定企业增长战略，战略决定了企业增长路径

 

设立营销业绩增长目标，还要考虑行业成熟程度和企业增长战略。

新兴行业，企业享受的或许是行业市场增量，成熟行业，企业之间争夺的是存量市场，是一种零和博弈。

 

一个行业如果普及率较低，市场成熟度比较低，成长率很高，说明市场潜力很大，空白点很大。行业增长，更多来自于新顾客的进入，那么企业增长战略则相应要放大新顾客的争取，新市场区域的拓展方面。

 

大投入式，开拓式的营销战略或许凑效，增加区域，增加销售人员，增加客户，增加市场投入，增加新产品等等。简单数量增长，足以带来业绩增长。人海战术，是很多行业早期的成功法宝。产品数量庞杂，产品线多而全，也是市场高成长期的特点。

 

但是这一切都会随着市场趋于成熟，空白市场越来越少，增长趋于缓慢的局面，而发生根本性变化。于是企业的营销战略，也要发生本质的变化！

 

具体如：产品简化，做“大产品”战略，实施品牌营销。过去或许企业1000个单品完成了10亿销售，那么今天也许就100个单品，能实现10亿销售，最大的单品或能超过1亿。

而经销商客户的参差不齐，数量众多，鱼目混杂的局面，也要发生改变，同时基于客户数量而配置的庞大销售人员结构，也有进行重新思考。减少数量，而提升平均价值，就是一个质量的提升。

 

如果说成长性行业，企业需要快速抢占市场的话，市场成熟的行业，企业需要在零和中博弈，制定有效市场竞争策略，针对对手出牌，则是企业成功的关键。

 

如果一个行业的市场阶段变了，而企业自身的营销模式、营销战略、营销组织，以及营销业绩增长驱动方式不变，企业无法适应市场竞争的需要。企业就会增长缓慢，丧失市场份额。遇到难以突破的天花板，就是无法避免的了。

 

因此企业要清楚知道企业所处行业的市场阶段，确定和调整自己的增长战略，这样才能保持持续成长的势头！

 

增长战略的确定，是企业营销增长目标设立的前提，也是分解营销目标的基础。

 

如果你的企业，近几年连续增长缓慢，说明前几年的资源投入、战略投入是欠缺的，已经丧失了增长动能，如果不做改变，惯性增长消失，接下来就是下滑！

 

3、企业营销业绩增长目标设立要考虑的两种情况

 

企业营销业绩的增长，不外乎两种类型，具体包括：惯性增长（包括惯性下滑）和策略增长（包括策略缩减）。

 

企业增长与否，和物理学上运动一样，不是偶然的，必须有动能来驱动。动能来自于惯性和新作用力两类。

 

惯性增长，是过去的动能（投入），在一段时间内，因为惯性作用，还继续运动（增长），即使新的作用力停止（投入停止），但还是有一定时间的延续效应。

 

比如三年前投放新产品、增加新客户、增长销售人员等等，在刚投入阶段效应没有明显作用，但是三年后，也许会发挥巨大贡献。但是如果我们今天没有投入，三年后怎么会有收获呢？

对于有增长惯性的元素，企业需要保持即可，不必过于操心或增加太多投入。

 

当企业没有继续增加投入，没有新的作用力，当惯性增长消失后，企业就会停滞增长或许下滑。

 

惯性下滑，就是营销单元，到了生命周期某个阶段，增长很缓慢，或者不断萎缩，企业应该顺其自然，而不必花费太多心思。

 

策略增长,就是企业有意识的加大投入，以撬动业绩增长的元素（产品、客户、人员、渠道、品牌等）。企业要加大投入，是基于对该单元增长潜力的看好，通过资源集中投入，而放大增长趋势，当然企业也要策略性的缩减一些单元，以保证资源的集中。

 

策略类增长元素，是企业真正要重点考虑，并加大投入的领域。

 

策略收缩，是企业有意识的缩减一些营销单元，减少其对营销资源占用。企业可将减少的资源，转移到到重点增长元素上。

 

如果把营销元素进行细分的话，首先可以分成两大类：

 

比如老市场、新市场（与市场细分定位有关）；老产品（品牌）、新产品（品牌）；老客户、新客户；老区域、新区域；老渠道、新渠道等，这也是企业业绩增长目标细分的基础，落地的路径。

 

企业在设立目标时，要考虑哪些增量来自原有单元，哪些来自新的单元。为了保证营销业绩目标的实现，企业不宜在新增长单元分配过高。重点增长目标，应放在老的单元，新单元作为业绩增长目标实现的替补、备胎比较好。

 

其次在老的营销单元中，企业要考虑增长策略，是惯性还是策略性增长。

惯性增长和策略增长的单元，资源投放的分配是不同的，惯性增长单元，要适度减少，策略增长单元要加大和集中。

 

惯性增长单元，企业设立的增长率，宜以较少增长、保持或下降为原则。策略增长单元，则以设立大幅增长为原则。策略收缩单元，则应预设下降损失。

 

下图就是我们做的一个目标设计模拟：

 

企业2018年增长来自于惯性增长产品和策略增长产品，贡献了1.2亿增长额,但因为惯性缩减和策略缩减的产品下滑了2200万，增减两相抵扣，最后实现了8800万的增量，增长幅度为18.33%，较2017年增幅提高了7.7个百分点。四类产品的销售结果，是企业决策时有意识的行为带来的，而不是自然而然的结果，因此企业在完成目标时，有策略和资源投入做保证，实现概率会高很多！

 

在客户、渠道、区域单元都可以采取以上这个方法来分类。

 

以策略增长为标准分类后，增长目标确定了，资源投放方向也就迎刃而解了。如果行业自然增长率不变，那么企业市场份额，在2018年，当然有较大幅度增长。

 

企业在设立营销目标时，如只考虑增长，而不预先考虑下滑单元的业绩减少的损失，即使增长单元完成了目标，但是总业绩增长目标也是无法完成的。因此，在设立营销增长目标时，要预先考虑下滑的损失，需要其他产品增长来弥补。

 

（关注微信公众号：TEDP8888，红邦利润倍增，回复“策略增长分类”，可详细了解这种分类方法）

 

4、企业营销业绩增长的三种模式

 

企业营销业绩增长，有三种模式，数量增长、质量增长、和复合价值增长。

很多企业早期都是数量增长，所谓的人海战术，全线产品策略，以及鱼龙混杂的客户数量增加策略等等。

 

但是发展到一定阶段，企业则要考虑提升营销元素的质量。提升单品、单位客户、单位人员的贡献，控制数量元素的增长。

 

复合价值增长，则是保持数量增长和单位贡献的同步，以获得高质量的规模效应。

 

企业要在数量增长和单位价值增长方面，实现同步增长，以达到价值最大化的目标。

 

如果说，数量增长的绩效核心指标是销售量和销售额的话，那么质量增长的核心绩效指标则是毛利，而复合价值增长的绩效核心指标则是营销利润（毛利-营销费用的盈余）。

 

企业如何运用这三种模式呢？

……

提示：由于文章篇幅所限，三种营销业绩增长模式详细阐述，请看系列文章之（二）

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原创文章作者：廖立新   红邦国际顾问机构董事长、淘金兄弟CEO，中国知名管理咨询专家，利润倍增大师！转载，请注明作者和出处！

 

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