文/廖立新 红邦国际顾问机构董事长，首席利润专家

   企业是以盈利为目的的，衡量一个企业的经营绩效，最核心的就是盈利多少。但是很多企业一年下来，销售做了不少，或者增长不少，但是盈利却是所剩无几，或增长很少。企业的利润去哪里了？

如果企业没有销售规模，一年下来利润很少，是营销问题，如果有规模，却无盈利，则是利润管控问题。销售增幅不少，利润增幅却很少，也是利润管控问题，甚而至于，销售增长，利润下滑，更是利润管理问题。

    一.利润是需要管控的，企业经营，并非增加销售，利润自然增长那么简单。

衡量一个企业管理效率、利润管控能力的一个很重要的指标，是利润率高低。

比如一个服装行业的客户，自主女装品牌，中高档定位，通过商场与专门店销售，年销售大约1亿，毛利率大约在20%左右，但是利润才100多万，也就是说，利润率才1%多一点，按照行业10强的平均利润率，超过了10%，一般企业，利润率5-7%之间。而这个客户，利润率在才1%多点。销售规模1个多亿，不算太小，但是利润率很低，利润也很少，很典型的利润管理有问题。

而另外一些企业，销售增长很快，但是利润增长幅度低于销售增幅，或者，销售增长了，利润却下滑了，这也是典型的利润管控问题。

比如，某化肥企业客户，上年销售增长了70%，利润却下滑了70%，这是很不正常的现象。销售增长很大，但是利润不增反减，说增长的销售，没有给企业带来价值，是无效销售，或者说，为了销售的增长，企业付出的成本过高，得不偿失。

二.如何衡量一个企业的利润率水平是否正常？

各个行业的利润率水平不同，无法用一个统一的数字来衡量。但是有几个原则性的判断标准，可以基本判断利润率水平是否正常。

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当前中国制造业的最大困境，是利润率过低。据统计自2002年以来，工业平均利润率一直在6%-7%附近波动，近几年更是持续下滑，2010-2012年分别为7.6%、7.3%、6.1%，2013年上半年仅为5.4%。冷冰冰的统计数据，凸显了制造业整体上已面临需求不足、利润下降和产能过剩等问题。当前中国制造业的最大困境，是利润率过低。

来源：中研网，2014年5月

首先、行业平均对比法：

把单个企业利润率跟行业对比，分析其中的差异，则知其改善潜力。

比如某企业利润率为2%，但是行业利润率为10%，那么说明，这个企业的在销售规模不变的情况下，利润提升空间至少是4倍。

其次，标杆对比法：

找行业同类规模的企业中做的比较好的，进行对比分析，看自己企业利润率，

与标杆企业差异有多大，就知道有多大提升潜力。

第三，分析企业毛利率与利润率的关系

如果一个企业毛利率较高，但是利润率却较低，很典型的是管理效率低，经营成本过高，造成利润率偏低。一般来说，利润率与毛利率的比值，应该在1/3左右是正常的，比如毛利率40%，利润率应达到12%以上，才是基本正常，高于12%，说明利润管理水平比较高。低于，则利润管理比较薄弱。

最后、看利润增幅与销售增幅的对比

一般来说，利润增幅与销售增幅有三种情况，利润增幅高于销售增幅，增幅一样，或增幅低于销售增幅。

如果高于，则体现规模经济效应，一样增幅，是简单规模增加，如果低于销售增幅，则说明利润管理问题严重。销售增长带来的边际贡献，比不加控制的成本所吞噬，实现了规模效应。一般说，一个企业销售增长30%，利润增幅应该在50%以上或更多，才是正常的。如果一个企业没有做到利润增幅，高于销售增幅，说明这个企业利润管控，有待加强！

     三、企业利润率低的原因是什么?

     简单的说，企业利润率低，是两大原因：

首先是毛利率过低：

毛利率过低，造成企业摊销固定成本能力比较差。根据管理会计原理，企业利润率=毛利率—固定成本费用率。如果毛利率过低，一般来说，利润率自然低、比如某些行业毛利率在10%多一点，利润率自然低。以医药商业流通企业为例，国药控股（600511）2015年第一季报，毛利率7.15%，净利率3.85%。净利率绝对值不高，但以国药控股的毛利率水平而言，利润率水平相对较较高了。

    第二是固定用率过高：

  如果一个企业固定费用率过高，别说毛利率低，就是毛利率高，利润率也会很低。以TCL集团为例，2014年年报，毛利率17.57%，营业利润率只有2.09%。TCL净利率虽然达到4.19%，但是超过50%收益，来自营业外收入，即政府补贴。从经营来看，很典型的管理效率低，利润率说明低，按照正常情况下，TCL营业利润率应该到达5-6%才对。TCL利润率典型是固定费用率过高造成的。

如果一个企业毛利率低，而固定费用率还比较高，这个企业利润率可想而知。

    四、你的利润到底去哪里了？

    深入分析企业利润流失的原因，有几个方面：

    1.不合理的价格管理

1）定价不合理，很多企业定价过低，

-盲目追求销售量，价格定的偏低。

-随行就市，跟随对手杀价。

2）价格结构太单一

简单加权定价，成本加上一定的利润，毛利率过去平均化。没有把优势产品定价高些，增加利润，把非优势产品定价低些，增加销售量。因为定价太单 一，未能实现销售量和利润率的合理平衡。

3）价格折扣管理薄弱

-过多打折，损失太大

-销售人员缺乏谈判技巧，内部谈价过多，对外谈价能力欠缺。

4）对产品毛利率结构缺乏管理

-毛利率离差大，高的很高，低的很低，没有合理策略，进行结构优化。以保障销售量和毛利率水平的合理平衡。

2.不重视变动费用的控制

主要是采购成本，加工成本，以及营销变动费用的控制。

1)大多企业采购比较落后，控制采购唯一手段，是用信得过的人采购，没有采购策略，没有采购管理，采购成本过高。特别制造企业与贸易型企业，采购成本占销售比例很高，采购成本降低对利润影响很大。比如，企业利润率5%，采购成本占销售70%，如果降低采购成本2%，相对于利润率提高1.4%，利润提升28%，可见采购成本降低对利润影响之大。如果利润率不变，企业通过增加销售来提高利润，则需要提高28%销售，才可达到同样利润提升。而销售的增加，需要增加资金投入，增加产能，增加库存，增加应收，增长销售费用投入。投入增加了，而预期增加的销售与利润，而不一定能实现。要做到采购成本最低，建立战略采购体系，是企业提升采购效率的关键。

2）加工成本过高，主要原因与生产模式与生产管理有关，生产模式涉及到产品结构，库存控制，也及生产效率。国内制造型企业一般生产效率都比较低。以工人效率为例，有研究表明，25个中国工人，才抵一个美国工人，26个中国工人才抵1个日本工人。中国制造企业的效率，可想而知。

3）物流费用损失太大。曾经与山东一个化工企业财务总监沟通过，他们销售一年大约200亿左右，每年物流都高到8个亿。但是企业对物流没有什么规划与管控，如果稍加重视，降低8000万-1亿物流成本完全是可以的。

4）过度促销造成浪费，促销的目的，是创造增量，实现边际利润。如果促销投入很大，但销售增长不明显或过低，促销是浪费的。很大企业喜欢实施基于回款的促销。比如一次回款20万，给10%赠货。回款促销，只解决应收问题，不解决增长问题。另外，由于缺乏促销管理，不少企业，促销政策参差不齐，造成销售大的促销少，销售多的促销折扣反而多，浪费较大。有些公司对客户年终的销售量返利，也因为缺乏控制，而损失不小。

    3.企业对经营固定费用缺乏控制

大多企业没有基本的预算，造成固定经营费用的支出，不加控制。费用的增长与销售增长几乎同步，或者高于销售增幅，结果，销售增长带来的边际贡献，全部被不加管控的经营费用所吞噬，企业多增的销售，无疑是多做了搬运工。

   经营预算，对企业控制经营费用，十分重要，也是提高利润的关键事项。

   经营费用包括：

   过大财务费用，某上市企业的财务费用高达销售额6-7%。

   过高的人力费用，人力过剩，效率低下。

   过高的办公费用，包括房租，招待费用等。

   过高的固定投入，造成摊销太大，增加经营费用，影响利润。

   总体讲，企业利润在各个环节流失，企业需要重视和加强利润管控，如果老板都不重视利润，企业没人重视利润了。企业不盈利，存在的意义又是什么呢？