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一个产品经理，找到卖点或者说买点，只是基本功夫，难就难在，找到好的卖点之后，如何突破将卖点延伸为一个概念，带动一个系列产品的销售，最终实现品牌增值。
这个世界总是有这样一群比较辛苦的产品经理，他们必须绞尽脑汁为自己的产品寻找“卖点”，而这个世界其实也充斥着五花八门、各色各样的“卖点”：比如海尔的“省电强”、格兰仕的“蒸汽光波”、“平板光波”、“中国红”等等。
“这些都不是好‘卖点’”，明基光存储产品经理郭刚摇了摇头。什么是好的卖点?如何为你的产品找到一个好的卖点？找到好的卖点之后，如何突破将卖点延伸为一个概念，带动相关品类产品的销售？这是每一个产品经理的阶梯课程。
首先，如何让乏味的硬产品变得“好玩又好卖”还充满人情味？这正是郭刚的经验之谈。人们不是要买1/4英寸的钻头，他们想要买的是1/4英寸的洞。尽管被定义为卖点，但是实质上是在寻找“买点”，卖点出自厂商词典，他们想的是如何卖掉“那1/4英寸的钻头”，买点则来于客户所需的“1/4英寸的洞”。因此，在营销高手看来，卖点就是买点，寻找卖点的过程就是寻找顾客的核心需求的过程。
“是肉，鳄鱼从不挑食；是盘，明基光驱也从不挑剔”。这就是明基为光驱产品寻找的“卖点”。正是这个“卖点”使刚刚进入大陆市场的代工厂商明基迅速站稳了脚跟，并且连续6年市场占有第一。1998年的IT光驱市场，属于诸侯混战的局面，尚没有出现实力足以一统天下的领导品牌，为了找到市场的“命门”，明基经过市场调研，很快发现“卖点”：“当时知名光驱是按照欧美市场需求设计，返修率高。用户的逻辑很简单：光驱读不出盘片，光驱就不管用。”基于此，明基主动对光驱进行改造——10张盘片中至少能读出八九片，而成本增加不到1块钱。
如何找到好的卖点，就是如何寻找用户的核心需求。明基的产品经理每年有至少1/3的时间都泡在市场和经销商处，而每一个刚毕业的大学生都被要求至少站半年经销商柜台，收集消费者信息。“我们和其他厂商最大的区别在于不是基于技术而设置卖点，消费者的抱怨往往能诞生好的卖点。”
一个产品经理，找到卖点或者说买点，只是基本功夫，难就难在，找到好的卖点之后，如何突破将卖点延伸为一个概念，带动一个系列产品的销售，最终实现品牌增值。
在明基内部，因为鳄鱼光驱的成功案例，一直有把卖点提升为概念的营销法则，“当我们用一个卖点突破一个产品之后，就开始把这个卖点做横向的扩充，产生一个产品的组合，用一个强烈而有生命力的‘概念’把这个组合贯穿起来。”
“鳄鱼世家”是最有说服力的例证。先在某一款产品中找准一个概念，然后把它延伸到一个产品系列中去，再延伸为一个产品家族的概念，1999年到2002年，继“什么都吃的”卖点大获成功之后，大嘴鳄鱼有了“极速鳄”、“神笔鳄”、神行鳄、银甲鳄、数码鳄、专家鳄等兄弟品牌，除此之外，还有系列“鳄鱼世家”的衍生品：鳄鱼储蓄罐、鳄鱼冰箱贴、鳄鱼T恤衫、鳄鱼马克杯……包括鳄鱼论坛、后勤服务的鳄鱼宝宝。
“卖点”最后成为一个“买点”，主要还是因为打动了消费者。鳄鱼概念化产品在承接鳄鱼光驱的“买点”效应的基础上，以“家族”形象出现在消费者面前，激发了消费者基于情感的消费诉求，使单个产品的“买点”自然而然地扩展为一个系列产品的“买点”。这种将“卖点”（买点）升级的营销战略，被明基的很多同行所效仿，比如大白鲨、蓝豹、猫头鹰、刻龙等，几乎是产业整个跟进，试图用各种形象打动消费者，但最终还是明基的鳄鱼群像最深入人心。

来源:《21世纪商业评论》 作者:刘晓希
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