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经营服务项目或代理一项品牌产品，一定要先分析结构性利润，不然的话盲目选择项目，一旦进入市场运作，发现没什么利润，放弃不是，再继续下去也不是，就处于被动地位了。
一、      
利润源在哪里？一般地利润源有两头，一头是顾客消费产生利润，另一头是供应商对代理商完成任务的奖励。从利益合作来说，供应商与代理商共同建设市场，都有资金投入的。若作为供应商，一定要争取代理商多投入市场建设，而作为代理商也要争取供应商在市场多有效投入。这样，可以相互避免没有必要的风险。
二、      
利润空间与利润实现时间成本。这是非常重要的决策前预测。特别是代理商，不要盲目地听供应商的话，也不要太看重所谓的利润空间，而是要研究在可控资源操作下实现利润的时间成本。若时间成本过大，实际上这个产品或服务项目，合作度就下降了。
三、      
利润有显利润与潜利润。正如亏损一样，有显亏与潜损。在经营过程中一定要分析与挖掘利润点。你可能会以为我就是经营一个项目哪里来的结构利润呢？其实结构利润存在于管理过程中，更存在于产品结构、服务过程中。如明显失去竞争的产品价格，可以说再经营是完全没有利润了，在这个时候，可以考虑增强有价服务或增加附销售来提高利润。正如顾客采购了手机后，你可以推介争取让顾客再采购一只充电器。还如，理发服务，将服务项目细化，洗头多少钱，理发只有多少钱，再服务什么项目又多少钱。这样细化后的服务项目，仿佛在为顾客考虑多选择服务项目，实际上是将原来是一个服务性的项目分为几个阶段。技术服务项目也一样，没什么竞争力的项目，可以说采用免费服务都可以，但是要考虑进来接受免费服务的对象是否是可以接受有价服务的对象，再说这有价服务需求的紧急度、技术创新不可替代性等都要事先进行研究，在研究的基础上寻求是否存在新的利润点。若不是新的利润点，那么就没有必要去开发这项目了。 
     

来源：世界经理人网站

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