降低3-5%采购成本，其实是很简单的事！只要企业管理者学会运用这两大致胜采购策略。
编者按：前段本公众号推出文章《从中兴通讯被美国制裁的事件说明，采购远比你原来想象的更重要》后，广受好评。一家集团董事长，读过文章后，特邀文章作者廖立新老师到企业给中高层培训，收到很好效果，对老师颇为赞誉。为了帮助更多国内企业提升采购管理水平，提升盈利能力，本公众号继续邀请廖老师撰写系列文章。
采购对企业的重要性，就不用多说了。
上次文章谈到了企业要提升采购绩效，降低采购成本，有六个常用策略。本文重点探讨下其中两个策略，只要认真运用本文相关企业，降低3-5%采购成本，其实不是件什么难事！
六大采购策略包括：价格最优评估，数量集中，规格改进，流程改善，供应关系改善，以及世界范围采购。
对于采购管理相对较好的企业而言，这六个策略，根据企业管理水平不同，运用程度不同，一般来说，采购管理相对落后的企业，前三个策略用的较好，而采购管理领先型企业，除了前三个策略运用较好外，后三个策略，对采购成本的降低逐步发挥了更大作用。
本文重点探讨集中采购与价格最优两个策略。
集中数量采购，提高议价能力
指同一企业内部或同一企业集团内部的采购管理集中化的趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。
主要有点包括：
1、集中的数量优势
2、避免复制
3、集中采购形成规模运输从而降低运输成本
4、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突
5、形成供应基地
6、降低采购成本
数量集中采购策略的具体运用：
1、减少供应商数目
企业在采购管理中，对供应商的管理是需要成本的。供应商越多，企业投入在供应商的人力、物力和财力就越多，管理难度越大。同时供应商过于分散，会造成采购没有规模，缺乏谈价法码。企业在保证满足供应的前提下，供应商数量尽量可以减少，将采购量向优质供应商集中。
世界上大多数大型跨国企业，供应商的数量都呈集中趋势。
案例：一汽集团整合供应商
一汽集团很明显供应商过于分散。2003年5月一汽统计资料，集团原有的零部件、原辅材料供应商代数和汇总(15家整车公司、17家零部件公司)后达4945家，整合后减少为3351家，约减少了1/3左右。这样，保留下来的供应商，采购量平均应该增加30%左右，对成本的降低是极有利的。
2、跨业务单元的采购量整合
多业务领域，集团化企业，采购品种多，供应商也多。因为分散经营，考虑方便生产，企业会分散到各下属单位自行采购。分散采购最大的问题在于，会使采购成本过高。因为分散采购，采购很难形成规模，在与供应商谈判时，缺乏侃价能力。
跨业务单元集中采购，有几大好处，除了增加采购规模，提高谈价能力外，还可以将企业采购专业力量集中，提高采购管理水平。很多采购公司将所有采购职能集中，并建立中央采购中心，除了生产性采购外，非生产性采购也集中起来，采购集中后，由专业人士负责采购管理，效率提升是可想而知的。
3、重新分配向各供应商采购的数量
企业从保障供应的角度考虑，一般每个产品都有几个供应商，企业可以通过对不同供应商的采购数量重新分配，来降低采购成本。每个供应商都希望客户增加采购量，以赚取更多的边际利润。企业重新分配采购量后，部分供应商采购量会较大增长，企业可以借此作为谈价的砝码。一般来说，采购量增加的供应商，应该具备几个条件：产品质量优质，交付及时，同时价格有下调空间。
企业采购总量也许没有增加，但是采购量重新分配后，部分供应商的采购量会大幅上升，成为要求供应商降低价格的砝码，这种做法，本质上是对采购结构的优化。
4、联合采购
企业可以联合不同集团或行业其他企业结盟来联合采购，把同类产品订单集中到部分供应商，这样可以形成规模效应，形成谈价能力。具体做法是可以建立采购联盟，或者由企业建立独立的采购公司，既为本企业服务，也可以为其他同类企业服务。比如携程就是联合所有消费者集中订房，形成规模效益，获得酒店优惠的价格，另外现在的一些网络团购网站，也是联合采购的典型。
价格最优评估，让采购成本立即降低
采购价格优化，就是企业要研究供应市场，针对不同供应商，不同物料采取不同采购模式、采购政策，以达到价格最优化的目的。
采购价格最优化，有很多种方法，企业可以根据企业的实际情况，来灵活采用。
1、利用价格行情变化降低采购价格
要跟踪供应市场的价格趋势，根据价格的波动周期，调整采购策略，以降低采购成本。比如原料预计会持续上涨，可以多进一些货囤积起来，而价格持续下滑时，要减少库存，进货要少量多批次的进货。
特别对于一些价格波动频繁，且波动幅度大的重要原材料，要特别注意关注，企业至少应该跟踪大约数量为20%左右的原材料，这类原材料价值约占80%金额。对其价格变化进行长期跟踪，建立长期的价格指数跟踪，定期对价格变化趋势进行预测，以指导企业调整采购进货策略。
价格指数体系建立
价格指数是反映不同时期商品价格水平的变化方向、趋势和程度的经济指标。以报告期和基期相对比的相对数来表示。是用来研究价格动态变化的一种工具。
价格指数主要是来长期跟踪价格趋势，通过对趋势分析，预测价格涨跌，帮助企业进行采购决策。
具体做法是选定某个时间点的价格指数为100，其他价格与这个基数对比，观察其波动幅度。
一般来说，价格波动越频繁，价格指数离差越大，价格波动幅度越大， 企业采购价格可以操作的空间越大。
案例分析：
下图是某企业2005-2006年两年时间，煤炭采购价的价格趋势分析。从图中可以看出，总体趋势是上升的，煤炭价格变化比较频繁，而且波动幅度较大，价格指数的离差大。
下图为分月加权价格趋势
下图是该企业2005-2006年煤炭采购价格指数曲线
以05年一月的采购价格为指数基数，观察两年内价格指数变化。
如何分析原材料降价潜力？
到底哪些因素会让使原材料降价呢？
影响原材料价格的核心，是供求关系，下表中的17个因素，是影响价格变化的常见因素。企业可以根据不同原材料供应市场的具体情况，进行评估，然后再选择重点降低采购价格的原材料，制定相应策略和供应商进行谈判。
说明:箭头方向是降价潜力大,每项右边的状况都是降价潜力大.
案例分析：日化行业原材料降价潜力分析
笔者给一个日化企业做采购咨询，选用了客户常用的七个原材料做样本，从17个角度分析原材料可能的价格变化，并对价格降低潜力进行分析评估，相关数据如下：
通过对7个材料影响价格因素分析，最后发现纯碱和煤炭的降价潜力最大，其次为PE，蚊香支架，硫磺，蚊香香精和花露水瓶。企业可以根据原材料的降价潜力来依次确定不同的价格降低目标。
2、内部比价
企业可以将同一类产品，让不同部门采购，哪个部门采购的产品价格更低，就由哪个部门负责该类产品采购，最后把部门采购量大小，也作为评估部门绩效的指标之一。
内部比价的方式，有利于提高内部采购人员的积极性，特别是大型企业，采购产品量大、采购部门人多、可以采用内部比价法，来降低采购成本。
内部比价也有助于避免采购人员操纵价格,杜绝采购中的灰色现象。
3、建立规范询价与比价机制
企业要降低采购价格,经常会货比三家,对不同供应商进行价格比较。但是，因为交易条款不同，看似一样的价格有差异，本质上是不同的，因此企业在对供应商进行比价时，要对询价与比价机制进行规范。
实践中，很多企业的采购部门没有对比价文件要求统一的格式，基本按供应商的个性格式来报价，而且对供应商的成本分析，也没有建立相应分析标准，使比价的可靠性降低。
一个好的询价文件，应该包括产品名称，质量标准，包装规格，报价数量，运输方式，运输费用承担。
4、建立长期合同
一般来说，供应商都很希望客户会有一个相对较长时间的合作合同，这样保证供应有一些稳定的业务，他的生产也有计划性，更利于提高效率和降低生产成本。
但是大多数企业，因为考虑市场变化风险，和不愿受制于供应商，普遍不愿意与供应商签一个较长时间的合同。据我们调查分析，90%以上的企业，和供应商没有年度采购合同，一般都是订单式合同，每次发一个订单，注明要多少货，价格多少，与供应商的相关规则，没有能清晰的事先约定，某些品种，采购量较上年大幅度增加，但是价格却没有任何变化。
比较科学的做法是，企业与供应商签订一个年度供货合同，谈好相应规则，根据预期销量来初步约定采购量，并约定到达合同采购量的优惠政策，比如达到采购量，供应商年终一次返利3%，超过部分返利5%。这种模式，大多数供应商是可以接受的。因为价格优惠是在增量基础上的，返利只是额外增加利润中拿出分享的，供应商本身利润也是增加的，这是一种双赢。
5、分析供应商的成本结构及销售政策
不同供应商的生产工艺和效率不同，产能情况差异以及产品结构差异，会使不同供应商的生产成本差异。企业可以分析供应商的成本结构，以便增强和供应商谈判的能力，企业可以根据供应商的不同毛利率水平，来确定要求其降低供货成本的目标。
另外供应商针对对不同产品或不同的季节及不同的付款条件，具有不同的销售政策，企业需要研究其销售政策，以便采取适合本企业的采购模式，降低采购成本。
比如某些企业对现款交易有较大折扣，有些企业针对淡季订货优惠较大，还有些企业针对采购增量有返利政策等。
6、竞争性投标
企业为了得到有利采购价格，可以采用竞争性投标，人邀请几个乃至几十个投标人参加投标，通过多数投标人竞争，选择其中对招标人最有利的投标人成交易。
竞争性投标，常有两种类型。
1）公开招标：是一种无限竞争性招标。采用这种做法时，常在国内外主要报刊上刊登招标广告，凡对该项招标内容有兴趣的人均有机会购买招标资料进行投标。
2）选择性招标：又称邀请招标，是有限竞争性招标，采用这种做法时，招标人主要是根据自己具体的业务关系和情报资料，对客商进行邀请，进行资格预审后，再由他们进行投标。
7、通过价格谈判，降低采购成本
价格谈判是企业降低采购成本的常用手段，价格谈判，要达到好的效果，除了要提高谈判技巧外，企业对采购谈判活动进行规范的管理，可以建立组织化的谈判机制，通过多轮谈判来降低采购成本。
企业在和供应商谈判过程中，根据管理层级不同，组建多轮谈判小组。
先有职位降低的采购人员开始与对方接触，逐步上升到中层，最后高层出面，要求对方也要对等的安排相关职位人员对接。供应商每一层级销售人员，都有一定的价格折让权力，多轮谈判，可以把供应商不同层面的管理人员的价格折让权力用到极致。
大宗商品的采购，因为价值很大，成本降低金额大，会直接影响利润。这类采购谈判，对双方的都很重要，因此多几个回合进行谈判是必要的。
当市场行情发生变化,或企业采购数量增长后,企可以重新启动谈判,压低供应商价格。
8、威胁退出
当供应商不愿意降价，企业可以采取威胁退出的方法要求供应商降价。
供应商如果和企业合作一段时间，或者合作谈判投入了很多时间和精力，采购方一旦退出，供应商会遭受很大损失。如果采购方威胁退出，供应商在能够承受的底线范围内，还是会适当降低价格的。
某些供应商是独家供应产品，企业无法在国内找到替代的供应者。这种情况下，企业谈价是比较困难的，但是如果企业在国际市场寻找其他供应商，也会对原有供应商形成压力。供应商担心采购方采取进口产品替代，不得不考虑适当降低价格，以改善合作关系。
9、选择新的供应商
当原有供应商不能降低采购成本时，企业考虑考虑选择新的供应商。
新供应商为了拉拢客户，会给新采购者以优惠政策。
另一方面其他供应商，可能因为企业管理水平、经营策略或经营模式问题，供应该产品的价格本来就低。比如一个供应商提供的产品是主打产品，要保证一定利润，而另一个供应商可能是附带经营该产品，对利润追求没有那么高，价格反而更低。有时时候，找代理商，比生产厂家的提供的价格更低。
另外企业要考虑发展一些非传统的、全新的供应商，技术的创新或工艺配方的改进，这些供应商可以提供质量更好和价格更低的产品。采购商，可以借助供应商的技术突破，而提高自身产品的性能与降低生产成本。
以上两个采购实战策略，企业管理者只要善加运用，可以大幅降低采购成本，增加企业盈利！
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作者：廖立新 红邦顾问国际机构董事长、 淘金兄弟CEO ，著名管理咨询专家，利润倍增大师！
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