如何打造价值创造型财务部门？
作者：郭永清 教授 上海国家会计学院
前段发了《财务部门为什么会被诟病》以后，有朋友跟我说，财务部门把记账、算账、报账的本职工作做好就可以了，为什么要多此一举去转型；也有朋友跟我说，财务部门不应该仅仅是后勤支持服务部门；还有朋友跟我说，自己的财务部门是想做得更好，但是总是感觉无从下手。今天就这些问题谈谈，供大家思考和批判。
为什么要转型
我们不转型，就老老实实地做一个记账算账报账的会计可不可以？这当然可以。但是，大家是否思考过自己工作的意义和价值？大家都刚刚写完年度工作总结，是否发现把去年的工作总结找出来改改日期和数字今年可以继续使用？如果是，那么可以说我们在过去的一年里没什么进步，财务部门的工作也没有什么成绩和亮点。
对于一个有追求、有抱负、有职业发展规划的财务人员，显然不会满足于低附加值的记账算账报账工作而会追求更高的职业发展；同样地，对于一个有追求、有理想的财务部门，也不会仅仅满足于后勤支持服务部门的定位从而谋求转型和发展，成为记账型支持服务部门、控制型管理部门、价值型推进部门三者具备的财务部门，希望在公司的未来规划、经营决策、执行控制、绩效评价等智能化的工作方面发挥应有的作用。
当然，我们可以不思进取，就是要做一些最基本的标准化工作，比如原始票据整理、凭证录入、账簿登记。但是，我要提醒大家的是，标准化的工作将越来越多地被机器所替代！如果不转型，将意味着我们会计人员有可能会失业——只有智能化的规划、决策、控制、评价等工作，才不会被机器所取代。
很多人认为上述说法是“狼来了”似地哗众取宠，上世纪九十年代计算机普及的时候就曾经有人提出类似的观点，但是现今财务和会计人员并没有被计算机所替代。我要说地是：也许你还没有感觉到危机，但是有越来越多地案例表明，这次是“狼真地来了”！大公司的基础标准化会计工作将越来越多地通过共享服务中心来完成。不说英特尔、IBM等国际公司，我国的中兴通讯、华为、中国石化、中国电信等等公司都已经有财务共享服务中心，并且越来越多的公司在建设或者打算建设共享服务中心。共享服务中心极大地提升了基础会计工作的效率，原来需要10000名会计人员处理的基础会计工作也许只要2000名甚至更少的人来完成，而剩下的8000名会计人员要么转型成为智能化管理会计人员，要么就是失业。大公司的财务部门架构已经或将会发生巨大的变化，从原来的职能式结构转为与公司发展相适应的战略财务（价值创造）、业务财务（管理与控制）、共享服务中心（基础标准化工作）、职能财务（资金、税收等）。我接触的一些国内大型公司的首席财务官现在面临的最大烦恼是共享服务中心建设后原来多出来的会计人员怎么安排的问题。
有人会说，我只是在小企业从事财务工作，不会面临类似大公司的改革。小企业的财务会计人员在未来面临的挑战是社会化的共享服务中心——代理记账公司。
因此，借用最时髦的词语“供给侧改革”，我国的会计人员也需要进行供给侧改革——我国有将近2000万会计人员，可见并不缺乏会计人员，但是懂战略、懂投融资、懂管理、懂控制的财务人员太少了。
如何转型
有一些朋友提出，在大多数企业，财务部门本身就是弱势部门，中国企业财务总监（总会计师）们的生存环境不理想，在欧美企业中的首席财务官是往往企业公认的二把手或三把手，但在中国企业中的财务总监（总会计师）即使能进入企业领导层，往往也是排名在最后的领导。
财务转型不仅仅是企业管理高层是不是重视的问题，而是我们自己是不是具备转型的意识和能力的问题！
那么，什么时候财务会体现为公司的一种能力呢？我把这种能力归结为六个字：改变带来价值。当财务部门的工作给一家公司的管理和业务带来好的改变的时候，才能让大家切实感受到财务部门的工作价值和业绩，这个时候，不用我们说，企业领导层的观念也会自然而然随之改变，财务部门在一家公司中也会自然成为专业、权威的强势部门。这种改变，要从我们财务部门自身开始，从提升我们自己的实力开始。
有一个例子是在某事业单位从事财务工作的处长。他刚刚上任的第一年开始在整个单位内推行财务信息分级公开制度，大多数财务信息向全体员工公开。这项工作表面上看起来不起眼，但是这其实是倒逼改革的机制——前端的业务部门必须规范自身的业务行为。
第二年开始施行财政部的《行政事业单位内部控制规范》，梳理制度并优化各部门的业务流程，规范整个单位的管理。
第三年推行精细化预算管理。
第四年开展全面风险管理。每年都有工作主题，每年财务工作都有变化有亮点，并且每年都推动整个单位的管理发生了好的转变，从而自然而然树立了财务部门在单位的地位，也改变了大家原先对财务部门只是记账、报销、编表的偏见，认识到财务部门是单位的一个重要管理部门。
总而言之，财务转型是正在进行时，如何让我们自身的工作更有意义、更有价值，是有远见的财务人员和财务部门要长期思考并努力实践的重大问题。
