红邦顾问机构(www.pmt.com.cn)

复杂性成本是一个公司的成本竞争力开支的决定性因素。在过去二十年里，追求效益的增长同时，在生产流程、产品组合、规模扩建中的巨大的复杂性，使得企业的运营成本上升，企业最终无法承受。搏实投行认为，关注组织化的复杂性对企业成本的影响，学习如何消除这种复杂性，控制不必要的支出，以更少的成本创造更大的价值，可以使企业创造巨大的成本优势，从而提升企业在相关产业的竞争力。
追求复杂性最低
让事情简单些，这不是一个新鲜的观点。最有名的倡导者（虽然不是第一个）是英国圣方济各会的修道士——奥卡姆的威廉。这位“奥卡姆剃刀”说，基本上，最简单的方法往往是最好的，而这一言论在14世纪就提出了。可悲地是，奥卡姆在他的简单性原则所能带来的利益方面保持了沉默。不过，贝恩咨询公司对12个不同行业的研究发现，在75家公司中，复杂性最低的公司的收益增长是他们的同行的几乎两倍。他们还补充道，收益增长与复杂性的水平而不是公司的规模联系更为紧密。
企业越复杂，其成本就越高。附加的复杂性可能来自很多不同的方面，通常和以某种方式扩张有关系。可能是创新、扩展产品线或者增加新顾客的结果。采用新的技术和技能几乎肯定会增加复杂性。这种市场驱动的复杂性可能会为自己带来报酬，但是企业需要正确地分配和确定增加的成本以便于决策。（见“了解公司的ABC”）。你也许会发现，扩张的收益比预期的少，或者，收益可能是负的。
了解公司的ABC
对复杂性成本的真实描述依赖于精确地找到它们所出现的位置，一件一件产品地找，特别是涉及间接成本的时候，如行政和营销成本。传统的会计方法在这里用处不大，因为它们将间接成本以直接劳动力和材料成本的比例的形式附加于每件产品上了。然而显而易见的是，相似的产品可能实际上有非常不同的成本，因为可能在机器上花费了更多的时间，涉及更多的行政工作或者花了更长的时间卖出去。这些都增加了成本。
罗伯特卡普兰和威廉布鲁恩斯在1987年的“基于活动的成本计算法”（ABC）给我们提供了更科学的方法。它将间接成本溯源到单个产品，而且在服务型企业和制造业中都可以使用。它在产品涉及的活动和时间的基础上，识别“成本驱动者”并且为其分配成本。
通过更为准确地为实际发生的产品或者服务分配成本，ABC方法能够识别出企业利润最大和最小的顾客，让管理层更为清醒地认识到问题出在哪里。不过，它并不遵从一般的会计标准，而且只能在内部使用。所以一些公司不用ABC方法，因为他们在使用两套不同的会计方法上存在障碍。
更多的机器时间
一个咨询顾问讲了一家包装食品公司的例子，这家公司试图通过一次积极的创新项目保护它的市场份额。但是，它在生产线上投入得越多，成本的总量越大。营销团队需要增加20%，库存水平也急剧上升。在工厂里，超过30%的可用机器时间都被其他的产品的转换所占据了。为了补偿这部分，公司将低容量的机器开得更久，这使得产品在抵达顾客手中之前就开始腐烂了。公司的创新战略，由于带来了更复杂的流程，威胁到了它先前的成本优势，更不用提它的市场位置。
复杂性以各种形式匍匐前进。兼并和收购可以带来各种各样的复杂性。过大的项目集合可能会分散企业对核心活动的注意力。太多的供应商会带来复杂性，或者在企业内部保留一个本可以外包的流程会带来复杂性。更繁琐一些，复杂的产品设计或者流程增加了复杂性和成本。等级制的多层次管理需要更大的复杂性。作家、战略顾问理查德考奇认为，一般公司所增加的成本中有一半是和复杂性相关的，而这一半中又有一半为根本的成本削减提供了机会。“对复杂性的战役能够同时带来惊人的成本削减和客户价值的提升”，他如是说。
咨询顾问迈克尔乔治和史蒂文威斯登姆在他们2004年出版的《征服企业的复杂性》（Conquering Complexity in Your
Business）一书中，提出了3条简单的原则：
1. 消除顾客不会支付的复杂性。
2. 利用顾客会支付的复杂性。
3. 将你所提供的成本最小化。
乔治和威斯登姆提到，公司最普遍的情形是提供超出顾客的实际需要很多的产品和服务。抛弃一些东西不仅能够减少不必要的成本，即日本人说的“muda”或者“浪费”，而且能够带来竞争优势。他们指出，低成本运营商西南航空能够在商品化行业保持竞争优势，部分原因是它的低成本和独特的文化，同时也要归功于低的复杂性。当它决定只飞行一种机型的时候，它采用了波音737。相反，美国航空历史性地采用了14种机型，包括14个机库、14种机械和飞行培训、14种不同的FAA资格（Federal Aviation Administration， FAA，美国联邦航空管理局。——译者注），这些都不能为顾客带来附加价值，也没有任何一项顾客愿意为其支付。老实说，美国航空慢慢理解了这点，然后开始理性地退出。
处理复杂性并不意味着摆脱复杂性，只是要保证能控制好它。Baskin-Robbins（全球最大的冰激凌专业连锁店）有超过1000种不同口味的冰激凌，够复杂了吧，可是顾客却愿意为它们付钱。乔治和威斯登姆说，征服复杂性，要么在市场内维持一个低的复杂度，要么定位于那些愿意为由低成本传递的高复杂性付出足够的报酬的顾客。
找到平衡点
贝恩公司的马克哥特弗雷德森认为，减少复杂性能够提高收益，同时减少成本，但是将复杂度降为0显然不是正确答案。亨利福特犯过这样的错误：只生产黑色轿车。通用汽车增加了颜色（和复杂性），取代福特成为市场领导者，这个位置福特后来再也没有得到过。同样地，绝大多数公司没有找到他们的“创新支点”，哥特弗雷德森如是说。产品或者服务以最低的可能的复杂性成本满足顾客的需求才是关键，他建议为公司选择一种一般的产品，而且要弄清楚如果只做这种产品的成本如何。对顾客真正看重的复杂性的类型进行研究，然后在合适的时候加入进来，只要顾客还愿意为加入的复杂性成本付钱就可以。
创新平衡点应该是容易找到的。理性化的产品线会有更多货架上的畅销品，促进销售。“例如，你的清单上有17000个单位的产品这是库存所需求的最小单位数量，但是一般的零售商只能接受17个，那么这17个刚好来自你们的库存的可能性有多大？”
沃顿商学院的运营和信息管理教授埃里克克莱蒙斯也建议要寻找到一个平衡点。“复杂性管理和成本管理不同，”他指出，“这是关于如何准确地给予每个顾客他想要的东西，而不会让你的成本结构拖垮你。”

 来源：新浪博客  作者：张振西

红邦顾问机构(www.pmt.com.cn)，专注利润倍增十年，独创TEDP双驱动模式，协助企业零成本零风险快速提升利润，实现稳健高速成长！