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 20世纪50年代，德鲁克曾抱怨会计人员将不同种类的支出都归入经营费用来处理，并警告管理者要仔细区分“生产性的”(productive)和“非生产性的”(non-productive)经营费用。这个问题在过去几十年里一直存在，管理者一直没有能够成功地驾驭经营费用。
在公司中，平均每产生1元钱的收益，其中就会有23分被花在经营费用上。而大多数公司缺乏费用管理的计划或体系来获取更大的收益。管理层对经营费用关注甚少，且经常是因为需要在近期削减开支时才采取行动。即使达成了短期的经费削减，公司也会发现自己正在陷入一个恶性循环——削减经费->经费在接下来的几年里慢慢回升->再削减经费。而那些摆脱了这种恶性循环的公司会发现，它们不仅能因为更好的费用管理而从金融市场上得到更好的回报，对费用管理的看法以及方式上的改变，也能在很大程度上提升投资回报。
在一个对近2000家公司的调研中，摩立特发现2/3的受访者在过去的7年中有过3次或3次以上削减费用的行动，有些甚至经历了至少6次的费用削减。然而，半数以上的受访者认为这些行动至多是暂时性的成功，只有7％的人认为他们的行动成果超过了预期。48%的人把责任归咎于对费用根本驱动因素的不了解，另外47％的人目睹了成本的回升。更糟的是，40%的受访者反映，在削减开支的行动中，公司的关键能力未能受到保护。
由于责任不明和缺乏透明度，大多数公司经常低估其总成本，其缺口达到至少50％甚至经常会上升至80％。这是因为管理者缺乏时间和耐心来对公司的经营费用仔细分类和评估，结果就造成不加选择地对所有的费用都进行削减，或者根据一定基准或基于由经营费用服务或部门提供的对价值的个人主观理解进行削减。
基准和个人的理解当然是很有用的参考，但是没有一个能真正帮助公司明确上述德鲁克所提到的区分。有一个关于基准的令人警惕的故事来自一家大型工业供应商。这家公司相信消费者以价格为导向进行购买，于是开展了一个较大的经营费用削减活动。这家公司很自豪地发现，与主要竞争对手相比较，它在客户服务开支上少了15％。然而，通过消费者满意度调研，这家公司却发现，其实消费者已经为了更好的服务而转向其竞争对手。其竞争对手通过对经营费用的战略投资获得了有价值的优势。
很明显，无论基准还是一个总体的目标都不能充分考虑到“价值”和“生产力”。首先，两者都是基于某一静止时点上对费用进行评估，以至于无法准确判断预期收益的性质和时机。由于生产力和价值是由衡量今天的生产结果得出，最容易被削减的往往是更具风险但有着较大潜在投资回报的经营费用项目。经常有这样的例子：所有空置的职位由于削减开支而被冻结或取消，这样的决定意味着那些职位都是不相干或者不必要的，但实际情况却是，那些职位恰恰是因为没有找到具备相应能力的人而空置的。
其次，两者都未能帮助管理层提高对费用背后原因的理解——成本的根本驱动因素。结果，成本随着时间的推移悄悄地恢复、增长，直到被再次审查发现并被削减。而这样的循环往往能常年持续。
考虑资产而非成本
避免循环式的经营费用管理是有很大裨益的。在过去的五年中，摩立特集团开展了一项对近800个美国大型上市公司的经营费用管理及财务表现的研究，根据连续五年对这些公司的调研发现，那些经营费用逐年递减的公司，其市值增长是那些经营费用水平高低经历循环往复的公司的两倍。事实上，即使那些总体费用削减较低的公司，只要一贯地保持比率下降，也能够比那些做出激烈费用削减的公司得到更好的回报。
要想停止这种破坏性的循环，第一步就是要改变对经营费用的本质的认识。要重新考虑就需要摒弃诸如“经费是一种负担”的想法，并且从根本上重塑各方面对费用支出的认识。要从挑战一些基本的信条开始，例如费用的基本属性如何与投资属性近似，还有如何使费用成本被更好地认为是对竞争能力的一种投资，等等。
经营费用需要持续的、多期的资金。要使许多运营活动能有效地执行并获得期待的结果，资金必须能够在相当一段时间内持续。因为大部分的经营费用是有关于基础能力（培训和教育、产品开发预测等）的，一家公司削减资金的同时也就等于要承担失去关键能力、经验和知识的风险。
运营活动能够产出结果。经营费用的开销能够和特定的结果（资金收入、被解决的诉讼、员工保留及员工培训等）相联系。
经营费用的开销有利于不同的支持者。因为大部分的经费支出作用于多部门运作的过程和系统，这样的投资有益于公司内的多种业务、产品、功能以及公司的不同地区。
将经费看作是对能力的投资，是防止再开始循环式管理的关键所在。这有助于确保定期的投资收益计算，对各机会选择的详细探索，以及坚持标准的风险评估步骤。这也有助于改变讨论的本质，从有关于减少还是增加成本的争论，转移到基于投资依据和表现需求的讨论上。
管理经营费用资产的四个等级
基于它们特定的潜在收益，我们将经营费用资产分成四个等级。每个等级具有不同的投资逻辑，定义了应该怎样对资产成果进行评估。对任何给定的职能、行为和投资，都能基于它们是否能提供以下作用而进行分类：
·提供某项基本的服务
·提高了组织的效率
·减少或消除风险
·激活了企业的战略（这是一种业务驱动的分类方式，诸如水电、房租、办公用品的项目也因为与业务活动相关而包含在其中）
1. 基本服务的经营费用资产
每个公司都要执行一系列的基本活动，这些基本活动对公司的法律和实际运营来说都是必需的。例如会计、财务报告、工资管理以及发票和数据系统的维护等。这些服务需要稳定的投资来维持，因为他们是重复的、不断发生的活动。因此，这些资产应该基于这些服务运行的效率来进行评估。
基本服务资产可以明显地用于评估选择周期性生产还是购买。公司不应简单地在去年支出的基础上来评估这些服务，而应该对可能的外包行为来进行评估。
2. 改善效率的经营费用资产
“它会增进我们的效率”，这是在增加新项目或是开始新行动时常用的理由之一，不管是在管理信息系统、人事、财务还是在战略计划和市场部门。这个说法经常被生产力衡量工具及一些事例所证明。这些需求通常与一次性的花费相关，例如流程改善的程序或是一个软件工具。
3. 保护性措施的经营费用资产
所有的公司都面临来自各方面的风险——环境、法律、法规及财务。根据风险类型和公司对风险承受能力的不同，他们投资的保护性措施资产的类型和数额也有所不同。比较明显的形式是工厂安全项目、法律部门以及内部审计项目。而比较不起眼的是很多推动法律、财务审计和健康安全方面工作的经费的行为。
有些风险是可预测和可承受的，而一些其它的风险是突发的且具有潜在灾难性。一个公司最明显也是最明智的保护自身免遭危机的投资，应该被认为是保险方面的投资。要来评估这些保护性措施的资产，管理层必须问自己：哪些危机是我们愿意接受的？哪些危机我们能够有效和经济地为之购买保险，或是防止、停止和回避？我们在某些部分的保险是否过多或是过少？
4. 战略激活的经营费用资产
公司内部经常会有这样的争论，特别是在预算期间或是业绩评估的压力期，争论一项特定的经营费用的功能或活动是否具有“战略性”。有关的问题包括：这个活动或者投资对企业的战略成功是否重要？它是否是公司产生优势所必需的，这些优势包括顾客响应、灵活性、服务或产品范围、产品创新和关注的质量？只有“必须要”的活动才应该被认为是战略激活的资产，这些资产应该定期对他们针对特定的有竞争力的产出所做出的贡献进行评估。
评估经营费用资产的潜在回报
将经营费用分为这四种等级，应该首先关注投资的目标，即期望回报的类型。
·它是否需要作为一个合法的法人实体存在？
·它是否被期望以提高一项流程的效率？
·它是否被计划用来防止或缓和潜在的危机？
·它对于实行有竞争力的战略是否是“必须要”的？
下一步是量化：这个资产预计能够提供多少价值？虽然每个给定级别的特定衡量会因公司的不同而有所不同，一项投资期望价值能通过回答以下的问题得到验证：
基本服务的经营费用。无论和内部还是外部的选择作比较，该资产是否能实现更低的成本？是否能更有效地执行达到所需表现的行为？
改善效率的经营费用。和最低预期资本回收率比较，效率的净增长是否能够保证抵消其初始费用以及任何后续维护费用？
保护性措施的经营费用。投资的风险或回报率如何？它是否符合公司整体的风险承受范围？增加的投资是否能够提供比目前我们所愿意支付的投资更多的保护性措施？
战略激活的经营费用。增加的投资将如何在某一特定方面增加公司的竞争力？在竞争力上的增加会不会转变为达到公司战略目标的直接贡献？
谁来回答这些问题，哪些数据被收集了，这些数据怎样被收集，都是这些问题有效性的关键因素。虽然每个公司都会制定各自的流程，但还是有两个常见的指导性的原则：
原则1.
尽可能详细地回答这些问题以使其有意义。在评价目前资产表现时确认明确的表现衡量法则和结果。例如：财务活动在何种程度上保护公司免于遭受诸如币值波动的财务危机？招聘职能是否通过选择合适的申请人以及制定早期的职业期望，从而提高了技术人员的留存率？新的客户服务代表培训项目在何种程度上改善了顾客满意度？
原则2.
从更多的方面收集数据。考虑到经费能够使跨行业和地域的众多业务单元受益，对特定的活动和功能来说，应该不只有一个“正确的”看法来判断它的重要性和成果，而是需要从多个有利的角度来考虑，根据资产和其使用及受益人数而定。
经营费用组合与价值重组
有了对当前经营费用投资组合以及支出情况的了解（包括跨职能和活动的、按应该创造价值类型分类的），高级管理层能够更好地看到和抓住改善组合表现的机会，并使之与公司的竞争和财务利益更加紧密地联系在一起。这里有三个问题，可以为公司在经营费用方面如何进行投资选择提供指导：
我们想要怎样的组合，它会如何随着时间改变？举例来说，是否即将发生的政策性调整需要新的危机管理技能或职能？公司是否准备超越某个竞争者，以及是否因此需要在激活战略的经营费用上有更多的投资？组织的基建是否已经随着时间流逝而变得过于复杂和昂贵，以及它现在是否需要投资来创造更高的效率？
考虑到组合的未来目标，哪里过度投资了，哪里又投资得不够？为什么？一部分答案可以从上述的表现衡量技术中得到，剩余的部分可以通过组合和公司战略目标的契合程度来认知。通常来说，这个问题需要由每个级别上的职能部门来回答。
我们应该如何达到最好的组合平衡并改变支出的方向？这里，管理层将需要决定是否以及如何停止或重新设计项目、服务、研究和其他不能提供足够价值的活动，不管这是否暗示着未能达到足够的效率，或是保护性措施、激活战略的失败。
回答了这三个关键问题后，高级领导层能定义一个整体的经营费用战略来指明投资行为的目标、时机以及达成战略所需的能力。
基础服务经营费用。活动和职能应该对服从和效率来进行组织和管理。有许多诸如工资和福利的管理，应该被认为是公司的“公用事业”(utility)，应根据运营的规模以及流程的规范性，而被归入规模效应中心或者外包以达到最高的效率。
激活战略经费和风险保护经营费用。依赖特定知识和技能的资产可以被归入实际的或者被指定的专家中心，以确保正确的资源和能力被适当地联系并发挥跨组织的杠杆作用。
效率经营费用。这些费用被认为是基于项目的投资，需要直接监督以达到预期的节省。
为了支持新的经营费用项目，有人需要对结果负责。需要加强报告、绩效管理和激励系统，以支持与公司战略相关的经营费用程序。尤其是大多数预算流程将经历重大改变来确保正确的框架被用来评估不同类型的投资，判断投资支出的合适时机。为了帮助公司在正确的方向上航行，公司应该采用诸如绩效评分卡、预警系统以及追踪系统的管理工具，来提供关于整个经费支出的描述以及相关的多个时间段的绩效。
拥有了能确定经营费用使用情况以及评估它的逻辑的新方法，管理层能逐步灌输一种管理经营费用的思想。通过不断的提问，公司投资了什么经营费用，要求怎样的回报以及在多长的时间内实现回报，管理人员能够极大地提升投资价值并提升战略能力。

创建一个经营费用资产规划
建立一个经营费用资产规划对健康的经费管理来说非常关键。以下是六个步骤：
1.决定谁将行使决定权。一般由CEO通过选择一个小型的高级管理层团队进行规划来开始这个过程。这个团队应该包含由管理层、操作人员、供应商和用户组成的团体。
2.盘点一下企业的经费活动。对一个核心团队来说，建立一个定义清单是很重要的。因为不同的业务单元会以不同的方式定义、组织他们自己的经费来源。
3.将活动按资产等级分类整理。通过这个分类的过程，建立清晰的逻辑以说明各类活动归于某个类别的原因。需要注意在此步骤中的两个倾向：职能部门的经理人可能过度地使用战略分类来描述他们的服务；而操作人员可能过多地使用基础服务分类来描述他们所接受的服务。
4.收集每项活动费用的数据。规划需要清楚地表示公司的各种投资用于何处。这个做法通常会比公司预期的更为复杂；该步骤经常需要基于作业成本法(activity-based costing)来估算和整合来自人事、财务系统的数据。从“市场中”得到的经费数据经常会揭示一些惊人的结果——钱到底是如何花出去的。
5.建立一套量身定做的业绩衡量体系。企业将需要建立一个独到的方法来评定各个不同职能的表现或是“回报”。这些衡量标准需要与企业的战略相结合，并随不同次级职能的重要性建立多个级别。此阶段的重要工具是对不同功能的不同用户组进行调研以及进行比较（特别是对提升效率和基础服务的资产）。
6.合并资产规划。资产规划应该首先在单独的功能层面完善，然后在一个合并的表格中整合企业整体的经费。这将表明进入战略决策和总体经费战略的阶段。
 

来源:21世纪商业评论 作者:乔什·李