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通过将客户的“总拥有成本”进行巧妙的分解和重组，企业创造了不同的收费模式。而这些不同收费模式的共同之处，都是在保证盈利的前提下，克服顾客在支付上的各种障碍，选择一条阻力最小的支付路径，从事文件输出外包服务的立思辰公司称得上是个中高手。

比起客户价值主张和资源与流程上的门槛，有效的盈利模式是商业模式三要素中比较容易让人忽视的一环。原因很简单，企业提供产品和服务时收取费用似乎是天经地义的，赚钱也因此应该顺理成章，何须多此一举地将盈利模式列为商业模式的三个要素之一？
但是，企业要想产生盈利性和可持续的收入流，却并不像看上去那么简单。现实当中的很多企业，尽管并不缺少清晰的客户价值主张和难以复制的资源和流程，但却在拓展收入上举步维艰，对于免费盛行的互联网业来说，甚至连找到基本的收入模式都成了极其困难的事情。
如何排除支付链条上的种种阻碍，选择一条阻力尽可能小的收费路径？吉列和IBM等公司都曾经围绕着总拥有成本的分解和组合，成功地建立过更加符合顾客心理的收费模式。尽管在规模和影响力上与这两家公司相去甚远，但北京立思辰公司也是一个在盈利模式上别有所长的例子。
破解支付的心理障碍
吉列剃须刀之父金·吉列在年近40岁时还是一名一事无成的软木塞瓶推销员兼业余发明家，他将此归咎于万恶的市场竞争，而他的瓶盖公司老板对他只有一条建议：发明一种消费者用完即抛、必须不断购买的新玩意。这个故事的后半段人尽皆知，吉列靠低价出售刀架和搭售大量刀片建立了一个庞大的企业。他不但发明了吉列剃须刀，还让“刀架与刀片”的价格组合成为了许多产业选择的盈利模式。这种模式也就是尽可能降低消费者的首次支出，甚至采取亏本销售，然后从必须持续更换的耗材上赚钱，在保持总拥有成本（TCO，Total Cost of Ownership）不变甚至更高的前提下扩大用户群。
这个本质上与“朝三暮四”无异的定价方式被市场证明十分受消费者欢迎，并且衍生了很多新的变种。它的成功之处在于帮消费者突破了初始购买金额过高的心理障碍，难怪也有人称其为“饵与钩”模式，其秘诀都在于通过对产品总拥有成本进行分解和重组，以相对低廉的“饵”产品价格，比如剃刀刀架、打印机等来消除消费者的价格敏感，降低他们的购买门槛。
立思辰原本是一家从事复印机代理销售的公司，随着对市场需求的了解逐渐深入，以及对开创文件输出外包服务的富士施乐公司的模仿，立思辰完成了从渠道商到服务外包商的转换，建立了文件管理外包的商业模式：以具有吸引力的价格外包客户文件输出业务，如客户以前打印一张A4纸的综合成本是0.4元，立思辰则以0.2元每张的价格承包客户的打印业务。
立思辰能够这样做的底气来自它的专业经验，从设备和流程两方面对于客户文件输出系统进行优化的能力。客户不是打印专家，他们往往不了解采用“饵与钩”定价模式的打印机，在使用中包含着巨大的降低成本空间，或者了解也不知道该怎么去做。比如以前客户可能习惯使用一个部门或者一个办公室配备一台小型激光打印机，即使不算机器折旧，一张纸的打印成本包括维修、保养、损耗在内也一般在0.37-0.4元之间，而采用立思辰集中配置的大型打印设备，一张纸的打印成本就会下降0.2元以上。按照一台机器一年一万张左右的平均打印量来计算，一年下来就能够节约2000多元，如果客户有几百、几千台这样的机器的话，每年节约的资金就以百万计。按照经验，立思辰一般能够为客户节约大约20%以上的原本花在文件输出方面的资金，而通过显著降低客户的成本，立思辰也挣得了自己的一部分利润。
尽管客户价值主张已经足够清晰明了，但立思辰还是发现到了收费的时候，客户脑子里的那道弯并不像看上去那么容易转过来。比如一台小型打印设备的价格可能也就1000元左右，它却可能带来每年2000多元的浪费，虽然明摆着划不来，但要想让客户放弃这些低效率的设备却非常不容易，好好的东西为什么要扔掉？这就好比很多人面对节能灯和白炽灯之间的选择，明明知道节能灯节省的电费远远超过它高出白炽灯的差价，而且越早使用就越能节约更多的电能，但真正要扔掉仍能使用的白炽灯泡全部换上节能灯，又是另外一回事了。看来，吉列当年设计的饵与钩模式确实抓住了消费者心中某种根深蒂固的东西。
立思辰用一种很简单的方式破除了用户的这种心理障碍：在进行文件输出外包之前，先从客户手上按照商议好的公允价值来把机器回购过去。至于回购的成本，当然肯定会在以后的打印费用里摊销。回收的设备还可以经过修理改进后用于全外包合作模式的企业中，但实际上，由于打印业广泛地采用“刀片＋刀架”的定价方式，机器的价值跟省下来的成本相比，往往只是个小数字。其实，立思辰的做法恰恰就是针对“刀片＋刀架”定价模式而设计的，在没有采用这种定价方式的行业，立思辰商业模式存在的空间就狭小得多。
按需定制的收费模式
对于企业来说，其实收费模式可以选择的方式不多，无论是租赁还是出售，都是对总拥有成本的分解和重组，要么在前期一次性支付，要么在后期长时间支付，或者两者结合起来。即使是现在热门的基于免费使用的盈利模式，最终也还是需要支付。关键在于，哪种方式对于客户来说障碍是最小的，IBM对大型机S/360的早期用户普遍采用租赁的模式，那是因为当时几乎没有几个客户能够买得起昂贵的S/360。
拿立思辰所在的文件输出外包服务领域来说，由于企业规模越大，外包的经济性才会越明显，所以它的主要客户都是一些大企业。

在国外，80%的大型企业都在使用文件输出外包，购买设备的费用对于它们来说并不是问题。但是出于专注自身管理，提高资本流动性和从运营中节省现金等目的，越来越多的企业倾向于采用租赁或者半租赁的方式来处理办公设备，对于IT部门来说，这样做提高了信息化水平，对于财务部门来说，这样做能够降低固定资产比例，改善现金流、资产负债率和资本回报率等财务指标。
随着服务经验的积累，立思辰总结出了四种不同的收费模式，有的放矢地针对不同的客户：企业设备全购置型、全租赁型、半购置半租赁型和全外包型（客户无需考虑设备的购买，由立思辰提供设备，但是服务单价比相对偏高）。这四种收费方式都是按照打印数量收费，区别在于优化设备时的支付方式上，前期支付越高的企业，后期服务费用就越低廉，反之亦然。
通常一些大的企业还有外企，都会倾向于选择第一种方式，即全购置型。企业选择这种方式虽然前期一次性投入大，但是立思辰可以提供更有优势的服务报价。大型企业一般都现金流充裕，且文件处理量较大，处理费用也较高，因而都愿意选择全购置方式。但是本土客户倾向于以租或者半租半买形式支付；而创业企业或公司现金流并不充裕的中小企业则倾向于全外包型服务，虽然服务报价较高，但可以节约前期投入的现金流。
无论采取哪种方式，立思辰收费模式的优势都在于，用户能够清晰地估算自己的文件输出成本并且进行锁定，而且一定能够控制在没有使用外包的水准之下，因为立思辰的利润空间是限制在节约的资金之内的。立思辰副总裁马黎阳概括说，“归根结底我们是通过安装设备的模式，再通过收费的形式把客户的成本锁定，让他能够清晰地计算出来”。
而立思辰自身的利润空间，同样可以通过对客户合同时期内打印纸张量下限的规定，来实现锁定。在企业承诺的印量上，既已经保证了立思辰的盈利空间，同时又必须远远低于它以往的实际水平，对于超出的部分，立思辰会通过降低单价来保证企业的利益。而对于全外包或者租赁这两种模式，由于它们给立思辰带来的风险和资金的占用成本都要高于企业自购，它们的服务价格中还会包含一部分风险带来的溢价，以确保立思辰自身盈利无虞。

来源:21世纪商业评论 作者:彭韧

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