红邦顾问机构(www.pmt.com.cn)

       2000年3月17日晚，爱立信的关键供应商飞利浦美国新墨西哥州芯片厂突发火灾。事后，爱立信并未采取有针对性的应急措施。2001年初，爱立信突然发现该芯片厂迟迟不能交付几类重要零件，致使手机生产陷入停滞。在市场需求最旺盛之时，数百万个芯片的短缺导致其新型手机无法推出，在全球的市场占有率从15％降到10％，手机部门的亏损额高达17亿美元。爱立信最终决定对产品结构进行重大调整，不再经营手机生产业务。

        供应商一场意外的火灾竟然深刻地影响了爱立信，改变了其战略结构和发展方向，这充分说明了供应链整合的必要性。而随着经济全球化的深入，越来越多的中国企业走出国门，积极参与国际竞争，这对企业协调供应、生产和销售等流程，提升资源获取和整合的能力，提出了新的挑战。

        供应链整合是现代企业获得持续竞争优势的重要来源，我们的研究发现，面临的竞争环境不同，企业供应链整合的意愿和方式也存在差别。而面对竞争和不确定性风险带来的危害，企业可以用供应链整合的方法来应对，特别是侧重经济方面硬性投入的专用资产投资和侧重社会方面软性投入的交流。

  内外有别：环境驱动整合

        竞争环境的不同，将影响企业供应链整合的意愿与方式，在供应商整合、内部整合及顾客整合这三个维度上均会存在一定的差异。这一点，明显地存在于按照竞争市场来区分的国内竞争和国际竞争之间。

        在产品需求方面，国内市场消费者的购买力偏低，产品附加值不高，因此国内竞争主要集中在传统的质量和价格方面；而国际市场，主要是欧美等发达国家，消费者对产品质量要求高，并且更关注个性化体验。

        在信息获取方面，国内企业将“关系”作为一种有效的非正式沟通途径，但这通常很难在国际市场上奏效，企业不得不通过信息系统等正式沟通途径交换信息。

        在制度方面，当前我国处于制度转型期，市场经济制度还不完善，加之知识产权保护不充分，部分企业有可能利用制度漏洞获得资源；而国际市场相关法律较为健全，市场竞争的公平性能够得到保证。

        我们的研究发现，国内竞争对企业的供应链整合没有显著影响，而国际竞争能促进企业对供应链三个维度的整合，并且国际竞争的强度与供应链整合的程度呈非线性的倒U型关系。

        在当前国内市场经济制度并不是很健全的情况下，我国独特的“关系”文化使得非正式合作对企业的生存至关重要。面对竞争，企业更愿意将有限的人力、物力、财力等资源用在建立非正式的“关系”上。此外，大多数国内企业内部管理比较落后，企业通过正式的信息系统交流信息比较困难，国内企业投资正式的供应链整合的意愿也比较低。

        例如，虽然ERP（企业资源计划系统）进入我国已经20多年，但我国企业成功实施ERP的不足20%，ERP对我国企业供应链管理能力的提升作用并不明显，因而，很多企业打消了投资ERP的念头。

        在国际市场上，国外企业更强调信息系统等正式的沟通机制，他们较少依赖非正式的沟通渠道，在与我国企业合作时，通常要求我国企业建立类似的信息系统和沟通机制。因此，在国际市场上，我国企业为了获得订单不得不投资于信息系统的建设，提高供应链整合的水平。并且，当供应链上下游企业相距较远时，有效的供应链整合更为重要。另外，对于刚走出国门的我国企业来说，国际市场的不确定性高，管理国外的供应商，进行顾客服务需要大量的额外投入，交易成本很高。

        当联想收购IBM的PC业务部门正式进入国际市场时，在整合全球供应链上花费了大量的时间与精力。在未收购IBM的PC业务时其运营费用率仅为6.7%，业内最低，而重组全球供应链后，这一费用率一度高达12.9%。

        国内竞争和国际竞争对运营绩效的影响也不同，国内企业通过与政府及相关企业建立良好的“关系”等非正式途径，可以更加直接地提高运营绩效。这是很多国外企业在进入我国市场后出现水土不服，无法与当地企业竞争的原因。

        亚洲最大的日本乳制品企业明治乳业，2013年10月宣布将暂时全面退出中国奶粉市场。其官方解释是奶粉成本提升，利益难以维持，但更深层的原因却是中日关系紧张以及近期我国政府对外资奶粉企业的政策变更。

        不过，当置身于国际市场时，失去了保护的中国企业面对国际竞争带来的交易成本的增加，运营绩效将被大大削弱。因此，企业在进行供应链整合之前应准确评估国际竞争状况，最大程度地规避风险。

供需无常：瞄准风险入手

        企业通常面临两种不同的供应链风险：需求不确定性风险和供给不确定性风险。

需求不确定性风险

        需求不确定性风险主要由需求变化的难以预测性和不稳定性造成，在需求不确定性风险下，企业不得不频繁变更生产批量，增加生产管理成本，因而削弱竞争力。

        需求不确定性风险不利于顾客整合，但对企业内部整合以及供应商整合并无显著影响。需求不确定性导致制造商获得准确的顾客需求和反馈非常困难，制造商很难实现紧密有效的顾客整合，但企业仍然可以进行内部整合与供应商整合，降低采购成本和生产制造成本，开发新客户，主动将产品推向市场。

        例如，在技术变革快、产品生命周期短的智能手机市场，顾客需求难以预测。一种有效的经营策略是像谷歌那样降低生产成本，通过生产高配低价的NEXUS系列手机来创造需求。

文：霍宝锋

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