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企业在市场竞争中成功的秘诀各异，以客户为中心却是永恒的主题。在2013 年《全球首席高管调研报告》中，IBM 将“客户主导企业”作为报告的主题之一，意即企业要超越以客户为中心，成为“客户主导型”企业。这需要企业与客户建立全面的互惠关系。

　　上述观点，与用友现任高级副总裁郑雨林的这段话不谋而合：“在用友转型为云服务商的过程中，客户经营无疑将扮演更重要的角色——由客户来拉动生产，即客户定义企业的产品，参与设计甚至制造的C2B 模式。现在，这种模式已经在制造业开始。管理软件这种知识性、服务性产品，更应该客户定义、个性化。从这个角度来讲，如果能做得比较彻底，平台化就是一个C2B 模式。”

　　平台化是用友判断软件产业未来发展的三大方向之一，另外两个方向分别是移动化和运营化。其中，平台化的核心是要构造一个开放的生态，满足客户个性化需求;移动化的核心，是变革整个产业格局、信息化新应用模式、移动应用开发模式。比如过去开发一款软件要很长时间，有的一年才开发一版，未来的软件开发，应用都是碎片化的，发版周期和部署也都很快，远不像传统软件这么复杂;运营化就是让客户更多地买服务而非软件。世界上好的公司都是做服务的，卖产品卖出去一单就是一单，但做服务要的是持续性，客户也更具黏性。

　　这三大方向，又是基于对“云计算”的理解而来。郑雨林解释说：“云计算意味三个方面：其一，是开放的平台，在这个平台上，应用服务等会依靠合作伙伴而不是用友自己提供;其二，前端提供良好的交互和体验，比如在保证一定的安全性基础上，产品或功能要便于携带、界面操作简洁，而复杂的运算等都交到后台;其三，基于数据的运营和服务。未来所有公司都是移动互联网公司。这就如同‘工业社会里只有电力公司’——随着电力普及，没有一家企业可以不用电，信息社会里所有企业势必都要依靠IT、数据生存，因此，数据也将是企业未来的核心资产之一，像航空公司的乘客信息，未来可能就是其最重要的资产。这和以前把办公设备、不动产等作为资产完全不同。”

　　基于这种理解，用友公司未来的模式，就是变成一家移动互联网时代的数据公司，基本业务就是数据和服务。具体怎么实现这三化，用友也有自己的部署。以平台化为例，用友对平台的具体规划是：平台面向大中型的、小微型两类企业。面向前者，用友会聚焦在人力资源、客户管理相关的标准应用服务，面向后者，用友主要集中在财务、支付、客户关系管理(CustomerRelationship Management，CRM)等领域，而其他的大量行业领域和行业都会交给合作伙伴，个性化开发更是绝对不会自己发展。换句话说，用友会聚焦做平台和标准产品，其他的大多数行业应用开发、咨询、实施，以及个性化开发和服务等，都将外包给合作伙伴。用友未来的开放平台上，会既有单个开发者也有小微型的公司，用友将主要通过社会化的方式找到这些资源，最终实现“产业链共赢”。

　　用友正是放大客户经营这种管理模式，从单纯面向客户延伸到其他类型的合作企业，同时满足中国企业和自身发展需求。未来，接纳客户成为利益相关方，依然会对企业带来巨大影响。在这条路上，用友继续寻求能够与客户创造共同价值的道路，其做实做深的客户经营模式，将伴随转型云服务商贡献更多。

解决了上述难题还只是开始，最关键的一个问题随后浮现，那就是行业怪圈—在中国管理软件市场上，国产管理厂商那时陷入一个“怪圈”，即软件越来越像硬件，本来是知识密集型的软件产品，却很容易像硬件一样陷入了价格战中。更可怕的是，这个怪圈就像泥沼一样，一旦陷入，就难以摆脱。摆脱这个“怪圈”，就必须以“价值战”应对“价格战”。

　　依然是2004 年考察欧洲时SAGE 公司的定位，给用友高管团队带来启发。当时，一行人脑海里这个印象挥之不去：“SAGE 是一家卖产品的服务公司，而不是一家卖服务的软件公司。”SAGE 奉行客户全生命周期价值经营的理念：客户购买软件只是客户经营的开始，而不是结束。客户虽然小，但总是要长大的，也就是说每个阶段的管理信息化需求不同。如果软件开发商能快速把握客户需求，自身也能提高收入、迅速扩大规模，而用户满意度和忠诚度也会提升，双方要做长期合作伙伴并不难。

　　深入思考和分析后，管理层再次明确，客户经营就是用友摆脱“怪圈”的有力武器。客户经营的核心，是注重对客户资源全程营销管理，从而使用友不再受制于已有产品，错失为客户提供更多、更好服务的机会。

　　建立以客户经营为核心的经营体系，意味着公司经营方式要调整，管理观念也必须革新，以及用友现行经营和管理体系，也要进行优化和变革，并且是项长期工程，必须努力推进。换言之，客户经营是一个经营体系，涉及公司经营的理念、模式、结构、业务，还有管理流程、组织方式、人力资源、员工发展、绩效考核和激励政策、公司文化改造等方方面面。

　　这其中特别重要的是人力资源、员工发展和企业文化改造，途径是得把客户经营与员工发展紧密结合起来。2005 年起，用友公司管理层实施一系列新的客户经营措施，包括对不同类别的客户重新部署，把客户划分为战略客户、VIP 客户、样板客户、ERP 客户，在分类的基础上，针对不同类型的客户，建立起对应的销售和服务组织对应。公司文化层面，则建立起真正客户导向的思维和行动准则，让员工从内心深处形成为客户创造价值的价值观、使命感和成就感。

用友股份有限公司的25 年历程，概括来讲经历了三个阶段，两次转型：从1988 年创立开始，一直在财务软件领域做了十年;20 世纪90 年代末到2010 年完成ERP软件普及之前，用友又在ERP 软件领域做了十年;此后至少5 ～ 6 年里，用友将努力发展为移动互联网下的云平台、云服务提供商。用友预计，未来几年管理软件行业会诞生云服务商领导企业，因此2014 ～ 2016 年也必将是用友关键的三年。

　　值此回望过去，用友所面对的内外部变化，可谓天翻地覆。对用友而言，20 多年里从科学院南路的一间房，到上地的一座楼，再到北清路一个软件园，即便面对不确定的未来依然有底气，但对比成为世界级软件企业之梦，用友唯有紧跟需求变化调整决策、瞄准用户步步为营抢占市场，别无他途。这也意味着，用友过去十年实打实做下来的“客户中心”，依然要面临挑战或变化。

　　和大客户搞“婚姻”关系

　　千禧年过后的中国市场群雄逐鹿，当时的中国企业如果不进行管理升级，注定无法和国际企业竞争，但是采用国际管理软件，需要大规模业务流程重组，还有调整组织结构。这种激进式的业务变革，往往激化企业中潜藏的利益矛盾，导致实施效果不明显。所有迹象都昭示出一种迫切需求—中国企业需要更本土的ERP 产品和普及。

　　2003 年6 月，用友集团现任董事长兼CEO 王文京到深圳调研，深圳分公司正忙着中海地产项目招标。王文京几乎毫无准备就被推上前台，因为深圳分公司的负责人了解到，与用友竞争激烈的另一家招标公司，就是一把手带队。这个竞争对手不是别人，就是1993年凭借Windows93 版财务软件崛起的金蝶公司。而且，此前金蝶公司确已先行与中海地产有所接触。不用说，整个竞标过程注定竞争激烈。

　　最终，用友如愿拿到了这个项目，这也是用友历史上第一个房地产行业的项目。后来，中海地产的招标负责人透漏，用友能够中标，很大程度上是因为王文京在竞标中的真诚——正是王文京的这句“用友作为系统提供商，与客户之间要是长期的合作关系”，打动了中海地产。继中海地产项目后，不下十位公司客户的高管，也都向王文京表达类似的感受：“选择管理软件的供应商就像选老婆，选对了一辈子幸福，选错了想换都很困难。企业客户和管理软件提供商之间的关系，就是‘婚姻’关系，‘结婚’了就希望一辈子走好。”

　　这些话让用友既感到客户的期待、公司的责任，更感到与客户合作的深层含义。这意味着客户的需求，已经从单纯地购买产品，变为产品加服务。这种需求也蕴含中国管理软件厂商的机会所在，国际同行业厂商的成功经验也清楚地摆在眼前，即结合客户的最新需求走出一条新路。这个时候，是客户希望软件公司能满足自身的发展要求，而不是从软件公司有什么、能做什么来买软件和服务。换句话说，迫切需要“向管理要效益”的中国企业管理者，普遍希望管理软件厂商与自己捆绑在一起，成为信息化建设的长期合作伙伴。

　　要做到这一点，软件公司首先必须改变思维，变成真正以客户为中心。为顺应客户的需求变化，用友首先更新了公司的客户理念，由创始之初设定的“用户之友”，调整为“做客户信赖的长期合作伙伴”。但这仅仅是开始，伴随着管理软件厂商发展提高，逐渐成长的企业客户们，也在应用过程中分析自己的需求，并随着管理软件应用深化而清楚自己到底要什么。

　　2004 年，用友与上海烟草公司商谈信息化方面的合作事项。上海烟草每年在信息化方面的投资有数亿元，不仅包括硬件、软件，还有大量的系统设计、整合、二次开发等任务。基于此，用友需要为上海烟草配置的服务团队，已经接近信息系统的外包——不仅包括管理软件的咨询、实施和运行维护，而且还将承担采购、新应用开发、规划设计、软硬件系统选型等各方面工作。

这意味着用友将承担客户的所有关于信息系统的任务，提供一站式服务，也是客户在信息化工作上的唯一接口。因此，上海烟草提出，希望用友提供一个专门团队，为自己提供管理信息化服务，并且，这个团队最好能够提供持续服务。“这个团队最好是在我们这里工作，我们给他们分配办公室。”上海烟草信息化负责人对用友上海分公司的负责人如是说。

　　这是一种新型要求，按照以往惯例，用友的项目经理或者实施顾问，往往同时照顾着好几个项目，在各个不同的项目中分配时间和精力。而上海烟草提出的服务模式，是不同于国际ERP 软件公司的专业化分工模式，超越了管理软件产品的范畴。对此，时任用友公司总裁的王文京，并不感到十分意外。

　　此前，在对日本富士通的拜访过程中，王文京发现，被称为“软件工厂”的软件企业，大多隶属全球知名的日本企业，例如东芝、富士通、NEC，主要为日本企业和政府机构客户，提供软件定制开发与维护服务。这些全球知名的日本企业下面，一般会有好几个“软件工厂”，与以标准产品为主的美国软件公司模式不同，日本的软件工厂采取定制开发模式，即根据客户要求成立项目组，组织定制开发，并主要针对日本本土市场。

　　上海烟草提出的需求，与日本“软件工厂”的商业模式十分相似。很快，用友的高层决策者，在仔细研究了上海烟草的情况后，决定支持上海分公司，以专门的客户服务团队，为上海烟草提供专门的IT 服务。由此，用友专门为上海烟草设立了一个大客户经营部门：上海烟草客户部(ABU- 上海烟草)。这个部门单列计划、预算，独立考核，设专职总经理，下辖客户经理、项目经理、开发经理，还有配套的开发人员和实施顾问。简言之，用友为上海烟草公司成立专门的服务团队，全程为上海烟草公司提供个性化服务。

　　就这样，用友与上海烟草公司紧紧地捆绑在一起。用友也开始通过这种服务模式，实现与大型企业长期合作。将理念落实为可行的实践模式。

来源：商学院

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