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企业采购转型并非采购部门的变化，而是企业的转型。对采购组织进行从业务执行到成本控制和价值创造中心的转型，实现采购业务系统化、科学化和专业化管理，会被越来越多的中国企业领导放上日程。问题在于，该如何进行成功的采购管理转型呢?

　　中国企业，无论是国有性质还是民营性质，在采购管理方面都面临诸多问题。究其原因，大多数中国企业在过去相当长一段时间处于快速扩张和增长期，对产能和销量的关注远多于其他方面。而由于采购处于业务链的后端，往往是被动地去满足业务需求，无法做到计划统筹。当业务快速增长的时候，如何在有限的时间内满足日常采购需求是重中之重，对于诸如引入战略采购理念和方法、实施科学高效的供应商管理、实现战略驱动的价值创造等职能转型方面则无暇顾及。

　　一般来讲，任何一个行业的企业，当其规模达到一定程度时，都会遇到管理的瓶颈：依靠管理者的个人能力和经验已经不足以应对日益复杂的业务运作，需要建立系统和流程来进行科学高效的管理。否则，对企业的管理将会逐渐失控，最终造成企业的消亡。对采购业务的管理也是如此，通常在企业发展过程中采购管理会经历四个阶段：业务执行→流程改善→战略采购→价值创造。大多数的中国企业当前的采购管理还停留在第一阶段或第二阶段。

　　企业向战略采购所进行的采购管理转型并不仅仅是采购部门的内部变化，也不局限于供应链体系的优化再造，而是上自企业战略层面，下至运营支撑体系的系统化变革。完整的企业采购转型涉及三个层面的八个方面：战略层面(包括供应管理战略和组织结构两方面)、运营层面(包括战略采购、供应商管理和业务流程三方面)和支撑层面(包括绩效管理、IT/ 知识管理和人力资源管理三方面)。科尔尼就从这八个方面，自1992 年开展“科尔尼采购卓越性评估”，收集并对标全球各类企业的采购运作状况，最近一次(2011 年)评估结果显示，领先企业在各个方面都有明显区别于跟随企业的独特理念(见图1)。

　　战略面

　　“采购不仅仅是买东西”

　　在战略层面，中国企业首先需要明确采购职能的定位，以及赋予其何种职责和目标。从业务采购到战略采购最重要的转变，就是改变“采购部就是买东西的”这一观念，将采购部门从对外的“窗口”变成连接内部需求与外部能力的“桥梁”。对采购部门的要求也不再是简单的“多快好省地买来需要的材料和服务”，而是“打造增强企业核心竞争力的外部供应链体系”，将供应商的知识、技术和能力变为企业可得、可用和可控的资源。

　　● 供应管理战略：战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业综合竞争力展开，以实现企业的远景计划。进行战略采购的企业采购职能更加关注总拥有成本，而不是仅仅把眼光局限在采购的价格;更加关注利用数据分析科学地制订策略，而不是依靠人的经验和能力进行决策;更加关注对流程的优化以提高效率或改善结果，而不是仅仅关注流程的合规性;更加关注与供应商的合作和联合改进，而不是单一地采取竞争的手段来压榨供应商;更加关注对供应商的培养和优化提升，而不是简单地寻找新供应商进行替代;更加关注对内部需求的管理和改进，而不是一味被动地去满足需求。

　　战略采购要求采购部门将更多的精力和资源分配给策略性工作，如品类采购策略的制订、跨部门或内外交互的流程优化和改进，供应商分级分类管理体系的建立、供应商关系定位和管理方法的开发、系统性需求和规格的规范化、质量成本和交付成本的量化等。采购部门需要有能力在当前的成本、效率、创新等领域的持续改进机会，能够发起相关的改进或创新项目，并协调企业各个部门一同完成企业的外购成本管控和外部资源管理，同时要有能力带领供应商配合各个部门进行联合开发、联合改进和联合供应链管理。

　2011 年科尔尼采购卓越性评估结果显示，100% 的领先企业“完全具备”跨部门沟通采购策略并获得接受的能力，77% 的领先企业采购部门“被要求探索更广的价值创造机遇”。同时，100% 的领先企业在“提高商品和服务的总价值”、“实现跨部门/ 单元的协同效用”和“将采购进行跨业务单元的整合，驱动价值创造”方面计划已经实施并产生效益，而跟随企业中只有不到50% 能够做到。

　　同时，在参与调查的企业中，有60% 以上企业的采购部门直接汇报对象是公司决策层，在领先企业中，首席采购官(CPO)是一个常见的职位设置，负责统领企业的采购和供应管理事务。中国企业，无论是国有企业还是民营企业，大多数并不具备这样的职位，采购职能的直接汇报对象通常为财务部门、供应链部门或后勤部门，并未得到与其他主要职能部门(如营销、财务和研发等)同等的关注，也不主动与这些主要职能部门沟通。

　　● 组织结构设计：领先企业比大多数企业在战略采购方面做得更好，一方面是因为他们对采购职能的定位更加价值导向和战略导向，另一方面领先企业通常在组织结构的设计上也能够保证有相应的机制，可以让采购职能在更多的方面发挥作用。全部的领先企业在组织管控模式上青睐集中的(集采集购)和中央领导的(集采分购)设计，这样的设置可以让企业集约化地对采购策略进行企业层面的协调，对采购活动进行统一的规范管理。例如，在大多数领先企业中都具有“采购决策委员会”这一机制，由公司决策层和各个职能的领导所组成的委员会对重要品类的采购策略和重要供应商的管理策略进行统一审批，获得通过后就成为公司的战略措施，各部门在执行层面就可以向同一目标推进。而不具备这类机制的企业在采购执行层面常常会遇到部门间利益不一致、目标不相同或责任不清晰所产生的矛盾和扯皮。在中国企业中，尤其是国有企业，“先有儿子后有老子”是一个普遍存在的现状，在采购组织设计的时候需要特别考虑不同分公司的发展程度和利益诉求，选取合适的集中采购运作模式(如集采集购与集采分购相结合)，或分阶段完成采购业务的集中整合。

　　实施战略采购的企业在采购组织结构的设计上通常体现出对战略性事务的注重和保障，领先企业通常会将采购职能的战略性事务和业务性事务区分开来，安排不同的组织和人员负责，甚至不少企业已经或正在考虑将业务性事务进行外包。领先企业的采购雇员中，77% 被分配到或参与到战略性活动中，而国内的大多数企业尚未能做到分离战略性活动与日常业务性活动，甚至没有专职从事战略性活动的岗位设置。

　　运营面

　　分门别类，建立高效流程体系

　　在运营层面，中国企业需要建立科学高效的采购管理体系，涵盖对物料和服务的品类管理，对各品类的采购策略，供应商的关系和绩效分级分类管理，采购的业务流程管理等方面。与国外企业不同，中国企业普遍缺乏科学采购管理的理论知识，不少企业采购部门的领导本身对于“战略采购”、“品类管理”、“供应商关系管理”的理解就比较模糊，策略制订的时候似是而非，到了执行层面的时候已经与原本的概念大相径庭了。

　　● 品类管理：品类管理是战略采购的基础，打破企业所采购的物料和服务在业务单元和分子公司的区分，统一按照所对应的供应市场进行划分，形成采购品类，并分别为不同品类制定符合品类需求特点和市场状况的品类采购策略，进而在此策略的指引下开展寻源、供应商筛选、定点定价、供应商管理、绩效管理和合同管理等活动。领先企业有能力在研究供求双方市场的博弈力基础上，系统性地为不同品类制定不同的适用采购策略，例如，在冲压件品类采用逆向竞标策略;在塑料包装品类采用成本模型策略;在文具用品品类采用采购目录策略;在钢铁原材料品类采用智能交易模型策略等，以适应不同品类的采购管理需要。中国企业在这方面普遍缺乏理论基础和实操工具。

● 供应商管理：中国企业对供应商的管理常常流于表面。有供应商准入考核，但不清楚考核项是否合理，考核结果是否客观;有供应商评估表，但不清楚绩效和能力的区别，评估结果如何指导后续工作;有供应商发展，但不清楚应当发展供应商的哪些能力，怎样发展;有供应商关系分类，但不清楚针对不同关系类别应当有哪些不同的管理措施和合作方式;有供应商淘汰，但不清楚应当设定怎样的淘汰标准，依照什么流程进行安全淘汰;有供应商资源规划，但不清楚如何将采购组织转变成价值创造中心确定合理的供应商数量范围。诸多“不清楚”的根本原因，是因为缺乏针对不同品类的订制化采购策略。没有采购策略的指引，供应商管理的各个关键模块就无法协同，无法统一方向。

　　领先企业在为不同品类订制采购策略时，即会由策略衍生出来对供应商的需求——怎样的供应商或供应商要怎样才能实现采购策略的目标，进而制订出符合采购策略要求的供应商管理体系和标准(具体的标准可能随品类要求不同而不同，甚至随着时间和市场环境的变化也会相应的调整)，以及最佳的供应商关系规划。在对“战略供应商”的挑选和判定时，领先企业更关注战略性指标——“供应风险”、“与本公司的战略匹配性”和“供应商提升未来增长和竞争力的能力”排在指标的前三位。而跟随企业则更多关注开支的状况，排在前三位的指标分别是“当前支出水平”、“未来支出水平”和“供应风险”。中国企业在判定“战略供应商”的时候也通常会更关注供应商当前的支出比重和业务对对方的依存度，并未深入考虑未来发展的战略一致性和能力。更进一步，在中国的市场环境中还存在着相当数量的供应商，企业由于各种各样的原因必须与之合作，对这部分供应商应当如何管理，如何进行业务分配，如何确保其质量、服务符合要求，如何控制供应风险，都是在供应商管理战略中需要考虑的，而现实中大多数中国企业并未给予足够的重视。

　　● 流程管理：中国企业在业务处理流程方面一般都较为完善，特别是从需求、采购到付款的流程(R2P/P2P)比较详细，然而在高附加值的流程方面还有较大差距。在这一点上，中国企业和全球大多数企业都是如此。

　　战略采购的实施，需要将品类管理、供应商管理和日常业务管理紧密结合起来，领先企业能使采购管理各环节的流程有机结合起来，成为一个相关联的协作体系。中国企业应当优先梳理和完善采购的高阶流程，大部分企业的流程模块在战略采购和供应商管理方面存在缺失，对考量和记录以及流程改善方面也缺乏考虑，反而将更多的精力放在日常业务流程操作的细节上。于是很多企业出现这样的情况：招标流程非常规范详细，却没有明确期望达到的目标是什么，招标是不是最适用的采购方式，应当何时开始招标，遵循什么样的时间表，应当如何设计招标要求，应当与供应商沟通哪些信息，应当如何订制评标的标准等，采购员在进行招标的时候生搬硬套，机械地完成流程步骤，但却无法创造任何价值。

　　支撑面

　　培养采购专业能力

　　在支撑层面，中国企业需要按照自身的业务流程来订制信息系统，用脑指挥手，而不是照搬一个“标准”系统或者其他企业(哪怕是领先企业)的系统。在进行设计时，应当特别关注知识的存储、复制和传播功能。中国企业的采购业绩指标大多关注结果而忽略过程，导致大量短视行为产生，影响企业长远利益。由于外部环境和企业内部都缺乏完善的采购专业培养体系，中国企业的采购从业人员的专业能力普遍较弱。

　● 信息/ 知识管理：中国企业大多具备ERP 系统，但数据的可获得性和准确性依然存在问题，尤其是国有企业，想要获得完整、准确和全面的采购数据非常困难，需要很多轮次多部门参与的清理和修正。究其原因，很多企业在搭建ERP 系统的时候往往倾向于已成熟的“标准”系统，或基于较为领先企业的运作来设计系统，而不是对自身的业务流程进行梳理，并基于此来设计订制化的系统。如此一来，日常运作与系统设置并不是一一对应、环环相扣，在执行中要么系统得不到全面有效的应用，要么需要额外的线下工作来弥补系统不足，影响工作效率。在采购管理方面，中国企业通常对数据的重视和依赖程度并不高，资深的老采购员往往可以通过多年积累的对市场和供应商的了解做出大致正确的采购战术判断，也可以用正规或不正规的谈判沟通达到价格目标。这些日常活动包括一些关键决策都缺乏书面的分析和数据支撑，甚至有时可能还带有“师傅的技艺不轻易传给弟子”的考虑。这样即便老采购员的工作方法和思路是正确的，也由于未将其显化和固化而变得难以复制，对市场和供应商的了解更是因人而异，无法形成组织的统一认知。

　　领先企业对信息系统的使用，并不局限于业务执行效率和透明度的提高，更是利用信息系统来培养和规范工作方法、记录和显化知识经验，以及分析和汇报采购绩效。借助于信息系统，领先企业已经开始使用和推广可广泛适用和复制的“项目管理办公室”(PMO)方式来进行预测、资源规划/ 分配、定期评估和效益跟踪。

　　● 绩效管理：中国企业对采购职能的绩效指标集中在C(成本)、Q(质量)、D(交付)、I(创新)等有限的方面，由于主要采用结果指标来进行衡量，通常自上而下对过程的关注和管控都比较少，绩效的导向引致企业强调可以量化的结果(如成本节约)，而忽略了隐性的价值创造(如效率提高)，如果量化的结果指标的计算方法设计不科学，会更进一步助长企业的短视行为。通过信息化和电子化，企业可以将更多的管理措施和实施过程进行量化，使之成为有效的绩效衡量指标。领先企业已经开始使用对供应管理的投入所产生的财务结果来衡量企业供应管理的效率和效果，“供应管理资产回报模型”将企业在供应管理方面的所有投入和产出全部量化，不仅包括直接的现金影响，也包括隐性的成本和效益。将企业采购绩效的考核从简单的“结果是否达标”变为“是否在正确的时间、用正确的方法做正确的事”，如果是的话，取得期望的结果就是“囊中之物”。

　　● 人力资源管理：中国企业在采购方面的人力资源管理普遍非常薄弱。首先，在中国企业内部，采购往往被看作事务性工作而不是专业性工作，在人员挑选和配备的安排上比较随意且缺乏专业考核，对采购从业人员也缺乏系统化的专业培训，而战略采购要求从业人员的综合能力可以胜任开支数据分析、供应市场分析、采购策略制订、供应商管理、沟通谈判、项目管理、风险管理、团队建设等诸多任务，人员能力的差距是企业面临的重大难题。其次，中国目前采购专业人才的供给非常匮乏——我国只有极其少数高等院校有采购或供应管理专业，而且知识已经显得比较陈旧，采购人员的专业能力培养主要由企业，而且是一些大型跨国企业完成。

　　领先企业具备完善的采购专业人员的能力规划、能力评估和能力培养体系：通过能力规划，企业设定采购职能不同层级不同岗位的人员应当具备的能力要素;通过能力评估，企业识别采购人员当前的能力状况和与设定期望的差距。同时，在不同岗位上锻炼也是领先企业对人员能力培养的一个重要支柱。让员工在不同品类、不同市场的岗位上积累实际经验，对提高和评判采购人员的实际能力有重要帮助，并为有潜力的采购人员提供上升的职业发展机会。

领先企业利用内部或外部资源系统性地为采购人员提供专业培训，同时，业务领导技能的培训也对采购人员开放，提升采购人员的全面技能。

　　采购转型的困难和成功要素

　　采购转型最大的困难来自于企业上下对于采购转型必要性的认识，以及对采购职能未来定位的共同认可。如果仅仅是采购部门在推动采购转型，有可能会被误解为掺杂着部门或者个人利益，同时，人的意识和思想的转变远比组织和流程的再造困难得多。如果企业内部，尤其是决策层，不认为采购职能可以或应当承担成本控制中心和价值创造中心的责任，不认为采购事务是需要特别培养的具备专业能力的职业采购人员才能做好的业务，那么企业采购转型通常不会获得成功，甚至在遇到阻力的时候会走回头路，削弱采购职能在企业内部的重要性和影响力。

　　当转型方案获得通过，准备推进实施时，最大的困难来自于采购人员自身能力的局限。如果采购部门不能在尽可能短的时间内提升人员能力，不能利用新的工作流程、工作方法、先进采购工具展现出更好的业绩或更高的效率，各方质疑和阻力就会给转型推进造成极大困难，甚至有可能使转型半途而废。

　　在供应市场方面，由于中国目前征信体系的不完善，以及广泛存在的对诚信、质量、可持续发展、信息化和人员培养投入的缺乏，导致中国企业在采购转型过程中比西方发达国家多了一项挑战，那就是不成熟的供应商群体。一个企业的采购如果存在问题，比如在中国比较常见的不按照合同约定付款，或者招标暗箱操作等，供应商在与之长期合作的过程中已经习以为常。在采购转型之初，很可能出现供应商不能适应新要求、新流程、新供应商评价体系，需要慎重沟通和对待，稍有不慎不但可能影响短期采购成本，而且可能带来供应的中断。

　　采购管理的转型在这些困难之外，另有其业务组织层面无法用清晰的定量判断的方式来解决的困扰，需要在转型方案设计的同时思考解决方法。同时，这些问题有可能在方案推进实施的时候被重新反复提出，有可能根据需要对转型方案进行修订，或者制定过渡方案。

　　为了应对这些转型中可能出现的困难，有一些关键要素能够确保转型获得成功(见图2)。