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铜、棉花、石油和其他商品的价格波动幅度较大。货币和股票市场也同样起伏不定。政府在高涨的赤字和挥之不去的失业问题之间苦苦挣扎，在财政政策和货币政策之间左右摇摆。

　　对于业务遍及全球的公司来说，市场波动的风险尤其令人担忧。产品生命周期不断缩短，客户期望值持续提高，公司已经背负着庞大的基础设施、劳工和物流成本，如今他们还必须找到办法以缓解顾客需求的变化以及突发、激烈的价格和政策变动对供应链所造成的巨大冲击。难怪，许多公司认为他们是在打一场毫无胜算的仗。

　　事实上，在埃森哲(Accenture)近期所做的一次调查中，70％的受访企业高管表示，由于市场波动正在成为常态以及随之而来的诸多不确定性，他们对于自己无法预测未来的前景感到十分无奈。除此之外，超过的受访者对其供应链的应变能力表示了担忧。这种担忧并不是毫无根据的。

　　最近这些年来盛行的运作管理理念—“供应链整合”，可以帮助走向全球化的企业与关键业务伙伴在运营上实现紧密连接，从而巩固供应链上的核心关系。从整合本身的意义上来说，供应链的表现好坏是取决于其中的最弱环节的。整个公司对市场变化的响应能力是由反应最缓慢的那个供应商决定的。因为许多公司的命运与他们的供应商联结在了一起，他们的供应链就变得十分受限，以致无法适应当今的市场状况。

　　

　　以美国许多都市区的便利店为例，它们通常会利用其附近的供应源。因提前期较短，它们可以只保留三到五天的库存。但是，由于这些店铺不能求助于价格略高但送货更快的供应商，它们就有可能在最糟糕的时刻比如大风暴袭击之后出现断货。

　　整合型供应链确实存在许多缺陷—由于过去十年间，从汽车到消费者电子产品的所有产品的生命周期都缩短了12%至46%，这种情况正在愈发恶化。

　　冗长、僵化的供应链已经限制了企业的快速反应速度，而雪上加霜的是，产品生命周期正大为缩短，许多新产品的大部分利润都是来自推出后的最初几个月甚至几周，而不是以前的最初几年或几个季度。

　　过度整合的供应链可导致销售额流失、品牌价值降低以及利润下降。当一家公司的供应受到影响并且无法快速启用备用的供应源时，它的情形可能就一落千丈—就如同近年遭遇了地震和海啸后的日本公司以及遭遇了洪水后的泰国公司一样。

　　在供应链管理上过于注重成本最小化的公司可能无法把握新的市场机会。因为如果供应源距离较远，要想更新产品并且在欧美上架可能就需要耗费几个月的时间。

　　在这个繁荣与衰退不断交替的市场环境下，高度整合的供应链实际上会加重市场波动对公司的负面影响—经济下滑时为过高的成本所拖累，机会出现时又会大大制约增长的潜力。也就是说，往日的优势已经成为了今日的劣势。所有公司都应当自我反思，评估自己在多大程度上会受到市场波动的冲击以及目前自身的供应链在结构上到底有多么灵活。

　　重新打造供应链

　　一些有远见的公司正主动出击以面对市场变动的挑战，他们重新设计其供应链，将其打造成为由流程、人员、资产、技术和数据所组成的具备适应能力的生态体系。这些公司没有试图去尽力提升供应链内每一环节的适应能力，因为这样是徒劳的。他们花大力气在最重要的环节上提高运营的灵活性，以提升利润空间而非短期效率为目的。

　　麻省理工学院和埃森哲分别进行的研究显示，尽管地缘政治事件和自然灾害对供需平衡的冲击最受关注，但实际上因供应商表现不佳、预测失准、执行迟缓或失常等不确定的日常状况所造成的利润损失更高。但这类状况也更容易找到办法解决。另外，无论风险的类型如何，无论供应链受到冲击的原因是什么，能更灵活地应对这些异常情况的公司所获得的利润要远远高于 事实上，高出75%) 应对能力相对较弱的竞争对手。

　　在无法预测的市场中，动态供应链的目的是为满足每种客户的特定需求。比如说，如果某种特定产品对市场所发生的变化高度敏感，供应商可能愿意在产品周期前端致力于打造高度灵活的制造和配送网络，然后在后端采用更具成本效益的方法。如果另一款产品的消费者只在意价格而对别的无所谓，那么该产品的供应链就必须不遗余力地消除所有浪费或多余成本。

　　许多人认为所有供应链部门的终极目标都是实现灵活度的最大化。但是， 这种灵活度往往都需要付出代价，结果也不一定能满足特定客户群的价值需求。真正的动态供应链能够实现与销售和营销（特别是在进行灵活定价和促销活动时）这些关键职能从前端到后端的同步，从而察觉并且切实影响到顾客需求，这种供应链基于特定目标客户的价值诉求对供应链上每个环节的灵活度进行优化。

　　当然，供应链的动态适应性也会变化：不同的增长战略需要在各个职能建立不同的灵活性并使之相互融合。我们的研究结果证实，即使在同一个行业或同一地区，动态供应链也各不相同，在同一家公司的不同业务部门之间也常常存在差异。

　　不过，所有这些供应链均旨在实现灵活性的最优化，从而迅速产生成果。业内的领先企业根据市场条件的变化不断地对供应链进行再优化，从而得以更好地规划（并且减轻）许多风险， 并收获良好的经济效益。

需要注意的是，这种方法在两大方面有别于传统的供应链管理：与企业战略的契合度以及实施的能力。简而言之， 高度契合企业战略但缺乏有效的实施实际上只是在做白日梦；而拥有高效的实施却不完全符合企业战略就会导致供应链系统虽有效率却难以达到长远绩效。只有在战略契合度和实施两方面均表现优异才是最佳的供应链。

　　运用五大成功因素

　　埃森哲的研究揭示出了成功的动态供应链必备的五个关键因素。

　　一个适应能力更强的运作模型，采用可变性成本结算，并且与部门战略完全吻合：构建合适的供应链运作模型是获得动态适应能力的首要关键步骤。完全凭借劳动力低廉而实行的最低成本采购所带来的益处正稳步下降，依据可变成本结算对适应性模型进行优化就变得越来越重要。如果采取总计到岸价的眼光，也就是把所有成本（库存、丧失的机会和其他风险因素）都考虑进去，这样所得出的结果常常会与许多传统战略模型大相径庭。

　　许多时候，许多产品所涉及的直接人工成 本所占比例往往不足 10%( 在总计到岸价中所占 比例更低 )。相对地，运输费用在总成本以及 商品相关成本中所占比例却越来越高。供应链 拉得很长的公司为了做到及时反应和迅速交货， 不得不囤积大量库存，这些库存最终只能打折 出售或作为一次性损失勾销。

　　迫于此类压力，越来越多的组织放弃了几 年前热门的大规模离岸外包策略，转而青睐靠近总部的本半球采购。例如，一家欧洲食品公司最近整合了原本拥有 54 家生产工厂( 多数在国外 ) 的繁杂供应链，将其打造成效率大为提高的单一端到端体系。

　　在动态模型下，标准化的全部意义大大改变 ：为了整合而实施的标准化流程只是为了消除不一致和降低成本，但是标准化在新时代的使命在于以极高的精确度快速反应并使这种反应的成本降到最低。

　　风险预估和快速缓释 ：快速响应能力是动态供应链的重要特质，同时也是缓释风险和快速采取措施以增强供应链应变能力的关键。但理想的响应时间取决于公司能够主动发现高风险事件，并决定是否需要调整运作机制以应对已知风险(不可预测但发生几率较高)并设计应急预案以应对未知风险(发生几率较低但可能带来灾难性后果)。

　　不幸的是，大多数公司在这方面表现得不尽人意。我们在全球进行调查时，有11%的受访者表示他们会积极管理供应链风险。只有18%的受访者表示其企业拥有成型的供应链风险管理体系。不到20%的受访者表示所在企业由高管团队执掌这一重要职能。

　　根据我们的经验，辨别风险的能力是使组织与众不同的因素之一。公司也能够使用预测性和实时风险管理技术，并结合情景规划和实施技术，将供应链的动态适应能力大幅提升。

　　增强透明度，对产能进行配置以实现赢利：动态供应链所涉及的网络不仅包括企业内部合作，还包括外部关系。他们提供的信息可改善决策并使企业成功地作出反应。

　　比如，以宝洁利用众包以提升其创新能力和供应链响应效率。这么做并非纯粹为了获得新的设计，虽然也会有这方面的益处。这种做法更能够让公司把握当前的市场趋势，而传统、僵化的研发方式可能就无法适应这种趋势。此外，公司内部的其他部门可以借此机会了解将要推出的新产品—这将有助于他们在新品上市前更好地在采购、制造、分销和服务上做出规划。

　　适应性技术还有助于确保资源获得最合理和最有效的分配。这包括来自GT Nexus、Amber Road和其他公司提供的全球货运和海关关务优化等应用，以及Predicitx和其他适应性SaaS云计算服务提供商的零售商品分配服务，还包括供应链系统与定价和促销系统之间的有效整合。

　　按既定的运营战略出色地实施所有环节：出色的实施能力是动态供应链日常运作的重要组成部分。敏捷快速的流程使实施过程变得可以预测，并确保结果得以实现。在动态供应链方面做得成功的公司都依照其企业战略和运作模式对核心业务流程进行了投入。

　　以一家全球最大的集装箱制造商为例，这家企业在全球拥有几十家工厂，员工人数超过20 000名。作为其供应链转型的一部分，企业将其供应链扩展到了制造和配送以外的所有部门和流程—包括新产品开发和供应商管理。

　　作为其产品开发流程的一部分，研发部门必须设计和制作出独特的模板以生成产品原型，获得客户批准，并最终投入生产。公司高管意识到了减少模板研发时间所能带来的巨大收益，就从这方面入手，使得周期时间缩短了60%以上。结合制造和物流方面进行的改进，公司大幅缩短了“从设计到交货”的端到端时间。这使得客户满意度得以提高，在高端市场的业务份额增加，更重要的是让组织变得更加灵活，能够对未来的需求变化做出应对。

　　即使还会出现问题—比如产品原型与预期完全不符或者客户意外地改变了主意，但是由于公司的反应时间领先于业内其他同行，因此可以进行补救，并且仍旧能够抢在竞争对手之前交货。优秀的实施能力使预测的精准度显得没有那么必要了。

　　公司拥有持续变革的企业文化，并且致力于供应链的职业化：让整个组织理解动态供应链战略的所有内容至关重要。组织应该打造能让人们可以动态地思考和行动的企业文化。企业所需的技能和经验也不一定完全来自内部。

一家北美零售商最近在拓展其传统产品组合时遇到了相当严峻的考验。由于产品组合变得更加多样化，管理其全球供应链的复杂度也随之提高，公司因此遭遇了销售流失、库存过剩和存货率表现不佳等问题。计划团队在管理预测和补货流程以及处理新产品所带来的额外复杂度的时候，缺乏必需的能力和经验。

　　作为回应，该零售商制定了创新的解决方案，将复杂的产品类别从传统产品类别中划分出来，并且将相应的预测和补货外包给一家拥有必要的技术、经验和流程的公司。这套方案立即取得了显著的效果。公司提高了生产率和盈利能力，并且能够更敏捷地处理快速变化的市场状况。

　　找到突破口

　　很明显，要令公司整个运作模式的动态适应能力达到最佳水平，是不可能一蹴而就的。但应该从什么地方开始着手进行？你怎么知道要向哪里推进？又该前进多少？

　　尽管向完全动态化的供应链模式转型需要针对各公司（甚至是各业务部门）的战略需求，但是任何公司都可以采取以下三个步骤以启动转型过程。

　　思考“供应链组合 ”。要打造动态供应链，公司必须首先了解客户的需求，然后在其供应链中构建相应的灵活度以满足这些需求。组织在确定其运营模式中所需的供应链数目之前，必须认识当前以及未来的业务战略，以及以产品系列和地理位置加以区分的不同顾客群的核心价值诉求—不论这样的诉求是创新、顾客亲和力还是低成本。

　　确定动态运作模型。一旦组织了解了每种供应链所需的内在特性，就必须针对该供应链建立模型，并随后参照多种业务和经济状况进行严格的敏感性分析。严格的建模分析还让组织得以了解对公司盈利至关重要的日常风险影响因素，并对发生几率较低但仍有可能出现的突发事件做出预备。

　　按价值高低进行排序，建立转型路线图。由于每家公司都必须在推行变革的同时避免让现有业务遭遇风险，循序渐进的重要性丝毫不亚于把握先机。此外，今天的经济环境并不允许“厚积薄发”式的做法，那意味着要到数年之后才能看到成果。

　　正确的动态供应链路线图会划分为一系列不同的时期，按阶段积累起各种能力，从基础性工作和能够快速产生现金流的早期成果开始，在转型过程中的每一阶段产生可量化的运营和财务成果。这样，转型过程中的大部分阶段在很短时间内就能够在资金上做到“自给自足”，不给企业制造烦恼。

　　效率至上的整合型供应链模型在市场波动成为常态的时代已经过时了。通过精心打造供应链以获得最佳的端到端灵活度，各公司可从容面对不可预测的情况：他们可以对风险进行预估及缓释，增强透明度和改善产能分配，并建立适应性更强的实施能力。