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 对于IBM而言，上世纪90年代初无疑是其百年历史长河中最为艰难的时期，不断下滑的市场份额，持续加剧的亏损规模、企业内部充斥着臃肿而又低效率的各种机构……当时，包括甲骨文CEO埃里森、微软创始人比尔·盖茨在内的许多人都认为，这个蓝色巨人已经走到了穷途末路、时日无多，当时有媒体用一句话来描述IBM，那就是“一只脚已经跨入了坟墓”。

　　几乎没有哪个千亿美元规模的企业能够从濒死边缘重获新生，然而IBM 却创造了这个奇迹。临危受命的前IBM 公司董事长郭士纳通过启动一系列战略性调整举措让大象起死回生并重新翩翩起舞。十多年之后回望这段经历，其中重要的行动就是IBM 曾经向全球整合企业GIE(Global Integrated Enterprise) 模式的转型，IBM 全球共享服务中心的成立在其中起到了关键作用，IBM 大中华区全球流程服务部总经理廖伦平认为：“在当时的调整中，IBM 急需降低成本，于是我们开始建立共享服务中心，将采购、财务、人事这些原本分散在各个国家的事务，在全球范围内集中到三四个点来进行整合、统一。在2005-2011 的6 年时间里，IBM 每年仅在采购方面节省的成本就在75 亿美元，6 年共节省的采购成本最高可达450 亿美元，这对于IBM 摆脱困境，实现之后的转型，有着巨大的帮助作用。”

　　450 亿美元的节省！这是一个惊人的数字。共享服务中心为何能起到如此大的作用？这450 亿美元都是如何省下来的？对于这些疑问，IBM 大中华区财务及运营副总裁刘莉莉以及IBM 大中华区全球业务流程服务部总经理廖伦平分别从各自的角度，为我们做了分享。

刘莉莉：在IBM，现在财务部门所做的数据分析，是直接为业务发展服务的。

　　共享就可以降成本

　　“仅在欧洲，我们就拥有142 个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通。” 在自传《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳这样描述着1993 年他刚刚接手时的IBM 。事实上，他描述的只是当时IBM 内部流程繁杂低效的冰山一角。90 年代初的IBM ，在其业务所至的每个国家，几乎都有一套独立的人事、采购、财务等系统，按照各自非常不同的流程、步骤、标准进行着运作……

　　对于当时财务部门的状况，刘莉莉记忆犹新：“90 年代初，我们的财务像个迷宫，处于完全分散的状态，在全球，当时我们有14000 名员工，这个数字比我们的竞争对手多了两倍以上，然而我们财务主要负责的工作却都是记账式的会计，对业务管理的附加值是非常低的。当时我们没有整个企业范围的数据策略，对数据的定义、数据的指标也都是不统一的，每个月、每个季度、每年结算周期会花费非常长的时间，根本无法实现数据的一致性与透明性。”

　　如果没有90 年代初的那次危局，也许这样的情形还会持续一段时间，但在危机面前，IBM 不得不作出调整，为此他们开始从跨国企业向全球整合企业GIE（Global Integrated Enterprise ）模式的转型，将全球支付中心设立在中国上海，全球采购中心设立于中国深圳，财务中心设立于马来西亚吉隆坡，人力资源中心设立于菲律宾马尼拉，援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。建立这些共享服务中心，将原本处于分散状态的采购、人力资源、财务等业务进行流程整合，集中运作。

　　以财务为例，当时的改革从流程改进、数据整合、信息技术运用这三个方面展开工作。“我们主要采取了以下行动，一是建立一个统一的总账，二是建立企业级的数据仓库，三是建立参考指标，给每一个职能部门建立生产效率的参考指标来评估，四是减少数据中心的数量，减少关键应用的数量。利用我们的信息技术，建立一个统一财务管理架构。”刘莉莉向记者详细介绍道。

　　在这个过程中，原来财务部门所负责的工作内容被分为非关键业务与关键业务，前者包括原本分布在各个国家的应收应付帐款、固定资产管理、员工工资发放、差旅报销等大量行政性的工作，以及可以利用技术自动化的工作，这些都被统一外包给IBM 内部负责提供共享服务的全球业务流程服务部( 简称GPS) 集中处理。而那些关键性的、高附加值的工作则继续由财务团队来负责。由于减少了很多事务性的工作，财务团队可以把精力集中于对于业务的跟踪管理，从而回归了财务管理的真正意义。经过了这样的整合，IBM 全球财务运营成本从21 亿美元减少到12 亿美元，降幅达43% 。通过将大量原本分布在全球各地的行政性工作进行集中，数据中心从67 个减少到6 个，关键应用从145 个减少到44 个。显然，这些减少带来的不仅是设备成本的降低，还伴随着大量人力成本的下降。与此同时，业务工作效率却大幅提升，比如结算周期就从之前的18 天缩短到了7 天。

　　不过，降成本的大头还不是财务，而是采购。根据廖伦平的说法，“那么大的公司，在当时采购分散在不同国家、不同地区去独自运作，水分是非常多的。而一旦集中、标准化，就能一下挤出很多水来”。公开资料证实，在进行全球共享整合之后，IBM 全球采购中心从过去300 个缩减到3 个，通过规模化的统一寻源、统一采购，每年为IBM 节省了75 亿美元成本。毫无疑问，这是一个令人振奋的数字。

　　采购是IBM 最先建立共享服务中心的业务。廖伦平介绍，开始做采购共享业务时，不需要建立一个真正的中心系统，只需要标准化采购数据和业务流程就可以了，因此，他们选择了这个在技术上相对容易开始的业务。当然，像在其他企业一样，在IBM 做采购集中管理来自人的阻力也非常大。拜当时危机所赐的机会，IBM 居然首先在人脉关系网最密实的美国和欧洲捅下了第一刀。集中采购的效益在几个月后开始体现出来，因此，这项工作随后在IBM 全球其他地方陆续展开。采购一集中 共享，财务的问题马上暴露，因此，财务共享服务中心以及人力资源共享服务中心陆续与之匹配的开建起来。

降成本还伴随着开源

　　IBM 在企业内部建立的共享服务中心，不仅创造了节省成本的佳绩，还在帮助IBM 不断开源，创造更多的价值。

　　“90 年代初的危机让IBM 意识到自己需要调整，但是调整业务战略的前提是你要对现在的业务有非常深的认识，这时就需要数据的支持”，刘莉莉说道，“但在当时我们的财务数据分散在各个国家或者地区，你不可能很快提取到那些具体数据，而且，即使拿到手的数据报告，是否经过了粉饰，你也不知道”。据说当时IBM 面临的市场问题已经很明显了，但汇聚到郭士纳和全球CFO 手里的，仍然是一份份漂亮的市场业绩报告。

　　共享服务中心的建立大大改变了这一窘境。首先，随着财务数据被集中到几个共享服务中心，过去那些不同格式，不同体系的数据，基本实现了标准化处理。第二，经过共享服务中心对流程进行了良好的整合与简化，调取财务数据的速度可以大大提升。第三，原先的财务数据来自各个业务部门，出于美化自身的考虑，数据存在着被粉饰的可能性。但如今数据出自共享服务中心，他们则不存在粉饰的动机，数据的真实性因此也得到了保证。简言之，共享服务中心的建立，保证了IBM 对于高质量财务数据的及时获取。

廖伦平：我们在内部实践得越多，积累的经验也就越多，我们就能更好的服务我们的客户。

　　如前文所言，随着共享服务中心的建立，财务部门大量非关键性、低附加值的行政性事务都已经外包给了GPS 。在这样的情况下，对核心数据进行分析，促进具体业务的发展，已经成为财务团队的最主要职责，而高质量财务数据的提供，则为这一目标的实现奠定了坚实的基础。

　　“在IBM ，如今财务部门进行的数据分析已经不再是传统的财务分析，传统财务分析只关注财务数据，作出报表。而我们现在财务部门所做的数据分析，是直接为业务发展服务的。”说到这时，刘莉莉举例道：“比如销售部门可能会把大量的注意力放在跟进眼前的潜在客户，对未来两个季度的情况，他也许并不清楚。但财务部门却能从历史财务数据分析中看出一些变化的端倪，会提前至少两个季度提醒销售，他们的工作量是否会有问题，他们的哪些工作可能会出问题，需要在哪些环节做更多的工作等。”显然，这样的管理已经远远超出了传统意义上财务部门的职责范畴。

　　同样的价值也体现在人力资源领域，廖伦平说道：“对于HR 而言，人员流动的趋势是一个很重要的问题，借助数据分析结果，IBM 人力资源管理者就会了解到，一年当中，哪个月的离职率是最高的，主要离职的原因又有哪些？当了解这些情况之后，就能制定出一些针对性的措施。”

　　对业务的这些引领服务，是在共享中心运营时积累大量有效数据后产生的。不过，共享服务中心给IBM 带来的开源并不仅于此，GPS 部门本身也从提供共享服务中获得开源—“在IBM 这块足够大的试验田上磨练成熟后，我们也把多年转型实践中总结出的智力资产和经验提供给其他企业。”廖伦平透露说，这也是他和他的部门在IBM 内部积极推动共享中心服务的动力之一，“我们在内部实践得越多，积累的经验也就越多，我们就能更好地服务我们的客户。”而这种对外的开源，又反过来可以继续让IBM 受惠，“随着我们不断承接外面企业的订单，我们单位人员成本也在不断降低，举例说，三年前我的1,000 人全部是为IBM 服务，而如今我依然是1,000 人，但我在为IBM 内部提供服务的同时，还能为其他企业服务。尽管总的人力成本没有变化，但单位人力成本大大降低了。因此IBM 其他业务部门每年需要付给我的费用实际上就被摊薄了。从这个角度来说，我们在不断为IBM 降低成本。”

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