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      判断一个好的商业模式，必须要看它是否有建立“关键资源和能力”，以这种能力来保护你的“利润流”,当然有很多办法来建立“关键资源和能力”，比如建立品牌、取得两年产品开发领先、控制价值链、确定并拥有产品标准等等。

     美国高通公司（QUALCOMM）。你买一部CDMA手机，不论是谁生产的，手机价格中都包含了高通公司的“专利费”。所以你也就为高通贡献了利润。然而对于高通来说，什么才是它的关键资源和能力呢？什么才能保护它的利润率呢？不是他生产的设备，而是它创立的产业标准。
    
      为此，1999年，高通把系统业务出售给“爱立信”，把手机业务卖给了“京瓷”。不仅避免与通信设备制造商的冲突，通过知识产权授权扩大授权厂家数量，更能把资源投入到研究开发、战略收购、保护专利创新的活动中。
    
      这样高通把自己变成技术的开发商和提供商，而不是通讯设备的提供者。现在，高通是第三代移动通讯技术（3G）核心专利的拥有者。到2007年9月，全世界有4，88亿用户使用高通技术，参与的生产商近1100家，手机制造商75家。当3G还没有在全球完全普及时，高通已经拥有了能布署4G系统的团队，高通副总裁比尔戴维森说，高通已经拥有了1000多项核心技术专利，这些专利是4G的基石，如果有公司想绕过GDMA，他们会非常吃惊
    
      除了手机之外，高通甚至让笔记本电脑接入通信网络。2007年10月23日，高通发布了Gobi芯片，可以让内置芯片的笔记本电脑，使用全球所有的3G和2G网络。
   
      高通公司通过建立独有的“关键资源和能力”——专利技术，保护了自己的“利润流”。为此，高通与手机巨头官司不断，2005年，起诉诺基亚将其“CDMA”的音频、下载等专利技术，用于GSM手机，今年4月，再次起诉诺基亚侵犯了其语音解码的专利.
       通过建立并集中力量不断强化自己的“关键资源和能力”，高通公司保护了自己的利润.
      “定位”确定了，你发现了令人激动的“顾客群”，也找到了怎样为他们提供“独特的价值”，这很好，但是作为一家企业，你如何从中获得利润呢？
    
      也许你想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，我直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？那么，我要提醒你，你会变得越来越难过。在这激烈竞争的年代，一个优秀的公司，一定要懂得创造更多的“赢利点”，比如金融创新方案、开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。
    
      为什么会这样呢？因为你与对手争夺顾客群时，主营业务逐渐会变成“锁定客户”的平台，主业的直接利润会越来越薄，甚至亏本，如何开创新的“赢利点”就是获利以致取胜的关键。
    
      极端的例子，出现在互联网行业。如果你将利润寄托于直接销售产品（功能），就几乎无法生存。在这个行业里，功能几乎都免费了。比如说Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免费的，它99%的收入来自于第三方投放的广告（即出售使用者的注意力）国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即是通信工具，但提供给用户使用的网络聊天软件“QQ”确实免费的，因此获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如，网络游戏、博客、门户网等等。
    
     许多直接用户却情愿为它“互联网增值服务”掏钱，什么是“互联网增值服务”呢？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收入，腾讯在2006年就达到18亿元，占总收入的65%。就是说腾讯主要是靠“售卖体验”。或许你会说，这是互联网行业，传统行业不一样。比如说，汽车会白送给用户吗？这个问题很有趣，下面我们看看一家做牛奶包装设备的公司，如何构建它的“赢利点”。
     下面我们讨论，企业如何通过“授权”“特许的方式”，由“第三方伙伴”来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取“权利金”或“特许加盟费”，得到稳定的收入。
     索尼推出的PS和PS2游戏机，均创造了销售量过亿的行业神话。但你知道吗，它卖的游戏机越多，自己的亏损就越多！
    
      但由于这两种高性能的游戏机，锁定了大量客户，索尼就可以向“第三方游戏软件开发商”授权，允许他们为索尼游戏机开发游戏，而“第三方”每卖出去一份游戏软件，索尼则抽取一定比例的“权利金”。游戏软件的开发成本和风险，都由“第三方”承担。这就是索尼“权利金盈利型商业模式”。
     在索尼最困难的2002年，几乎全部利润都来自于“游戏机部门”，在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。
     但每一种“盈利模式”都须建立在“定位”的基础上，我们前面所说的定位，要求抓住最有潜力提供长期利润增长的消费群，并且要随消费群的需求而改变。
     由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最终导致只有2%的“狂热玩家”才能操作，消费群变得狭窄，而MP3推出后，由于功能太强大，导致游戏制作成本大涨，“第三方游戏软件商”不能卖出更多的游戏机来覆盖成本，因而转投“微软”或者“任天堂”旗下。而“索尼”一旦收不到“权利金”，原有的模式就岌岌可危。
     
     “任天堂”推出的新游戏机Wii，看到更多的“非疯狂玩家”和“非玩家”也有游戏的需求，为他们提供了独特的价值，减少功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏损的行业原则，使每卖一台游戏机就能赚50美元。同时，由于获得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本，“第三方”乐于为它来开发软件，使权利金模式也被大大强化。
     由此可见，“商业模式设计金字塔”的底层基础不能断裂，拥抱底层的顾客价值，就会取得像任天堂这样天才般的商业成功。
   
     现在，你找到了最有潜力的顾客群，为他们提供了独特的价值，而且对于如何获得利润，也有很具创意的设计。但是，你能够回答这个问题吗：“为什么顾客必须从我这里买？”
     我们每买一盒“蒙牛”、“伊利”、牛奶，瑞典“利乐”公司就会非常高兴，这家公司掌握着中国95%的无菌纸包装市场。
     奇怪的是，为什么这些奶业巨头都要用“利乐”的包装呢？
    
     开始，“利乐”向他们销售“牛奶成套灌装设备”，但设备价格昂贵，一般要数百万元。“利乐”提出了一个有吸引力的方案：“80/20”的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的“利乐”包装材料，就可以免交其余80%的设备款。
    
     同时，利乐通过“条形码灌装机”的专利，是其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料商的条形码，含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定灌装的容量即品种），这样，利乐就建立了持续的“赢利点”，而且保护了自己的“利润流”。
    
     到后来，随着竞争对手“康美宝”的加入，“利乐”甚至提出了“买纸送机”，可见“包装材料”的盈利有多丰厚。在伊利2002年报中，其40%的销售成本，都来自于包装环节。
    
     通过这样一个金融方案，“利乐”解决了客户设备投资占用大量资金的问题，为客户提供了“独特的价值”，而“利乐”也通过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的“长期利润增长”，其收入的年增长率高达44%断

      好，现在请大家在思考一个问题，“利乐”能够提供“80/20”的设备投资.方案，那么它应该如何解决自己的“现金流”问题呢？
     我们引入一种思考工具，“成本来源”和“收入来源”两个向度，来请大家思考自己处于“盈利模式”的哪个区域。
    
     坐标的横轴表示“收入来源”，分别来自于“直接顾客”、“直接顾客和第三方顾客”及“第三方顾客”；纵轴表示“成本来源”，即成本由谁支付，分别来自于“企业”、“企业和第三方伙伴”、“第三方伙伴”以及“零可变成本”。这样，就产生了12个区域。想想你的公司处于哪些区域？
     上面谈的“盈利模式”，都是企业自检投入全部成本，先“锁定客户”，然后通过构建更多“盈利点”，或者推出“后继产品”来盈利。
 

来源：北大汇丰商学院 

 
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