互联网不仅一步步地在催毁企业，也在改变人们的生活方式，人类的组织形式也因此而发生着史无前例的变化。在互联网的时代，为企业创造价值的已经不仅仅是员工，员工的概念也在发生着变化，因为更多的“员工”会游离在组织之外。

在这样的动荡和变化中，组织应该怎样创新呢？这要先从组织架构发展的历程来看，前后分为三个阶段。

第一阶段为传统制造业阶段，此时多采用金字塔结构。在这一结构下，董事长总经理处于金字塔顶端，采用科层制管理来指挥成千上万的员工。

第二阶段是知识专业化阶段，由于知识量大，专业分工细致，矩阵式结构可以通过协作的方式调动不同专业的人才。

第三阶段是互联。互联的组织形式可以调动智慧，用智慧而不是人力来创造价值。智慧是无边界的，它可以存在于个体、团队或是机器中。用组织创新的形式来调动智慧创造价值将是新型的组织形式，这与以往企业家依靠员工忠诚，并且通过雇佣人力的方式来创造价值已经截然不同。

在互联时代，大型组织将不复存在，一个个组织以小而美的形式存在。人们将以自由的形式去工作，新型的互联型的组织的目的是将智慧聚在一起，而不是将人聚集在一个办公室里。

在互联的组织形式中，人力资源和智慧的调动将借助于一个可以互联的平台，这一平台公开而民主，每个人都能参与规则的制定，也是平台的获利者。

开放的世界机会到处都在，如果只是用传统的思维来组织企业，就不会想到社会上原来还有那么多资源可以利用。互联网的世界，需要创造平台，创造价值链，最终是为了形成一个生态圈，在生态圈中大家才能共创利益，而光有价值链没有生态圈，价值链很快就会衰亡。在阿里巴巴建立C2B生态圈的过程中，可以看到从客户的需求到生产商的供应已经形成一个自我运转的生态圈，这个生态圈可以无限扩展，也可以自我修改和更新换代，而生态圈的扩展也会带来新的机遇和模式，这就是生态圈能够生生不息的原因。

组织最危险的时刻并不是起步阶段，而是产品好，组织也繁荣的时刻，这时人们往往认为自己最好，不去看外面的机会，这时也是组织最容易失败的时刻，摩托罗拉如此，诺基亚也如此。当企业高层形成思维定势之时，唯一能够唤醒组织的最有效的方法就是组织架构调整。

中国正处于工业化的初级阶段，创新组织将是一场颠覆性的组织革命。中国的企业家应该从中看到机会，不要过于相信自己过往的专业能力和个人英雄主义，更不要用个人的能力来替代组织的能力。马云不懂专业，但是他能够组织最好的人员来共享智慧，建立一个开源的组织形式。

（本文摘编自《商学院》9月刊“封面文章”栏目，作者/邰宏伟，系长江商学院高层管理教育主任）

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