危机时刻如何实现利润突围?

                        来源：市场瞭望 2010年第4期  作者  张志鹏

   俗话说：“覆巢之下，焉有完卵”？2007年的金融危机，使得大多企业惶恐不安、手足无措，但是沧海横流，方显英雄本色！

近日，在泉州举办的晋江商会论坛上，著名管理咨询专家廖立新从提升利润的角度出发，为福建企业度过危机支招，吸引了100多位企业代表参加。在后危机时代，廖立新提出的启示和观点，也许可成为企业风险预防针。

不少企业以销售增长为目标

中国企业盈利低，最大的问题是不重视利润，大多数企业以销售增长为目标，很少以利润增长为目标。企业利润的增长，主要靠规模扩大来带动利润的简单增长，规模经济和集约经营效应没有真正出现。

廖立新在接受记者采访时说：“做企业，盈利是出发点与终结点，遗憾的是，很多企业忘了企业存在的目的。80％的企业、80％的员工、80％的时间在做与利润无关的事情。”

危机来时，企业过去的经营理念需要彻底反思，盲目追求规模，不重视利润，是过去最大的问题。廖立新表示，经济危机来临时，是企业练内功的佳机，提升利润是其中的核心，销售不增长，但利润增长是完全有可能的。企业每年该赚多少利润应该在年初算出来，并在每月进行控制，若等到年终财务报表出来时，算出来了 也于事无补。

多数企业拥有利润增长50％以上的潜力

盈利是企业生存与发展的基础，如何提高盈利水平是每一个企业领导人所关心的问题。然而，随着中国市场走向成熟，价格不断下滑、原材料不断涨价、管理成本不断增加、企业利润不断减少的现实，使国内企业盈利能力普遍下降，中国企业面对微利经营的挑战。

这方面，廖立新的观点是：国内企业利润不断减少除了市场竞争原因外，更多与企业经营理念与管理习惯有关系。

廖立新说：“中国企业在经营中过多关注过程，过多追求规模，企业重视销售量，重视销量的市场份额，重视显性成本，但中国企业普遍缺乏对企业利润提升的关注与思考。企业资产利用率普遍不高，赢利水平不到国外企业的20％，国内企业普遍采购成本偏高，财务融资成本偏大，库存资金沉淀极大，应收账款严重，以及价格损失过大等等，粗放的管理，使企业流失了大量的利润，最后的结果是辛辛苦苦又一年，到头来没有赚到几个钱。”

其实，只要掌握合适的方法，国内许多企业在现有经营规模基础上，均有巨大的利润提升空间。一项研究表明，中国80％有规模的企业，在现有规模上普遍具有增加50％～100％利润的潜力。

哪怕放缓销售额增长，也要提高利润率

“最好的企业不是最大的企业，而是最赚钱的企业。”廖立新表示，与利润息息相关的有四个要素，它们又被称为提升利润的四大杠杆，即价格、变动成本、销售量、固定成本。

假设有一家企业，它的固定成本有3000万，单位变动成本有60元，而产品平均单价100元，销售量有100万，那么，在其它要素保持不变的情况下，降低固定成本10％，利润可以提升30％；提高销售额10％，利润可以提高40％；降低单位变动成本10％，利润可以提升60％；提高价格10％，利润却可以提升100％。由此可见，提高利润的最有效的途径是提高产品价格。

产品的定价一定要权衡企业的产品战略属性。如果属于主打产品，则要求既要保证产品的市场竞争力，又要为企业积累后续发展的战略储备。如果是补充类的产品，则要求能在市场竞争剧烈时，随时变成攻击性的产品。在产品定价时，一定要进行专业的市场调研，看产品的市场现实和潜在需求，竞争对手的产品特征、成本、价格等等变量，勾勒出产品的市场需求曲线，以便参照定价。

廖立新打了个比方：销售额和利润分别是鱼和熊掌，从福建上市企业2008年报可以看出，好的企业是利润与销售额同时提高的，即鱼和熊掌可以兼得。但对于一些中小企业而言，在鱼和熊掌无法兼得的情况下，如何取舍？当然是首选利润。在经济危机的情况下，先扩大市场份额还是提高价格？当然是先提高价格。

企业有CEO、COO、CFO、CTO、CIO等职务，专门全权负责某方面的工作。廖立新建议，企业要提高利润，必须成立专门的企业利润管理机构，并增设一个全新的职务——首席利润官，即CPO，CPO以提高利润为终极目标，全面完善战略、流程以及管理模式，让企业真正为了利润而存在。

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