作者：廖立新    红邦顾问机构董事长、利润倍增专家

在企业经营管理中，经常面临决策的问题，如何最佳决策，使企业收益最佳，是每一个企业领导人需要面对的，但是遗憾的是，大多企业领导人的决策，都是
基于常识，经验和直觉决策，很少在经过科学、理性的分析，并对方案进行比较后，再做出最大决策。
企业决策，需要综合考虑多方面因素，市场环境，竞争状况，企业资源优劣，以及可能的风险等。在其他要素，相对稳定或具备条件下，以利润最大化为原则，
是一个重要的决策方法。
利润最大化原则，可以解决很多相互矛盾的要素，从而解决平衡问题。

一、利润率和销售额如何平衡？
这个问题，是很多企业决策者最纠结的，一般常识认为，要销售规模大，利润率必须低，要利润率高，就不能太苛求利润率。看似很有道理。
其实销售额与利润率，是实现利润的两种手段，但是不是最后结果，单纯的销售或利润率都是虚的，只是利润率和销售额兼顾，利润额最大化才是真正有意义的。
比如：
一个企业利润率 8%    销售额2亿，利润为1600万，假设，企业需要增加利润，可以对利润率进行调整，增加或降低，
调整利润率6%，销售2.8，利润1680万
调整 利润率10%，销售额，1.8亿，利润为1800万。
如果从利润最大化得原则来看，应该选择利润率10%的方案。
但是，假设利润率降低到6%，销售增到3.5亿，利润则为2100万，应该选择，利润率6%的方案。
由此可见，考虑销售额和利润率平衡的原则，应以利润最大化为原则。
在企业固定成本一定的情况下，毛利最大化，是企业决策的原则所在。
如果调整毛利率（本质上是调整价格），对应合适的销售额，使毛利最大化，
决策才是最佳的。
一般理解，销售额增加和毛利率增加，是对立的，其实，进行理性分析和最佳决策后，是可以做到销售增长和毛利率增长同步的。
比如对企业产品进行分类，根据市场分析，对不同毛利率产品的进行调整。
以下图为例：

	调整前			调整后			前后增长对比
产品类型	毛利率	销售额	毛利	毛利率	销售额	毛利	毛利率	销售额	毛利
合计	15.58%	10300	1605	16.21%	12300	1994	0.6%	19.4%	24.2%
A	10%	5000	500	12%	4500	540	2.0%	-10.0%	8.0%
B	15%	3000	450	15%	3000	450	0.0%	0.0%	0.0%
C	25%	1500	375	18%	2800	504	-7.0%	86.7%	34.4%
D	35%	800	280	25%	2000	500	-10.0%	150.0%	78.6%

通过对低毛利率产品提高毛利率，虽然牺牲了部分销售额，但是毛利率提升弥补了销售减少的损失，最后，毛利增长8%。销售适当
减少不可怕，毛利最后提升了才是重要的，毕竟企业不是追求销售，而是追求利润。
对高毛利产品降价促销，虽然牺牲了单位毛利率，但是销售大幅增长弥补毛利率降低的损失，最后，使毛利大幅度上升。
案例中，部分产品毛利率降低，部分产品毛利率提升，部分产品销售增加，部分产品销售额减少，但是最后总体结果是：销售额增
长19.4%，毛利增长24.2%，而毛利率也增长了0.6个百分点。
这种调整的结果是，销售额和毛利率同步增长，决策结果尤为理想。
需要注意的是，价格与销售，和利润率与销售，毛利率与销售的关系是一样，决策原则也是相同。

二．现款交易还是赊账交易
企业经常面临是和上下游，做现款交易和还是赊账交易的选择，领导人不知如何是好？
1.如何与供应商交易
举例：
某公司采购供应商产品，如果付款期缩短或现款交易，可以降低价格，企业该如何选择呢？
A 供应商    年采购1000万，原来45天结算，如果缩短到15天，可以降低2%价格。
B供应商   年采购 800万，原来30天结算，如果缩短到10天结算，可以降低1.5%价格。
C 供应商，年采购500万，原来是15天结算，如果现款交易，可以降低2.5%价格。
我们分析下，企业缩短结账周期后，降低的成本，和增加支付的资金成本，哪个更高呢？
相应分析如下：

	采购额	结算周期	平均占压供应商资金	结算缩短到	占压供应商资金	需要增加资金	资金成本（8%利息）	供应折扣比例	供应商返利额	对比收益	资金成本回报
合计	2300	33.26	209.6	16.52	104.1	105.5	8.44	1.9%	44.5	36.1	427%
A	1000	45.00	123.29	30	82.19	41.10	3.29	2%	20	16.7	508%
B	800	30.00	65.75	10	21.92	43.84	3.51	1.50%	12	8.5	242%
C	500	15.00	20.55	0	0.00	20.55	1.64	2.50%	13	10.9	660%

通过以上分析发现，原来采购2300万，付款周期平均为33.26天一次，占压供应商资金为209.6万，根据供应商政策缩短付款期后，付款周期缩短
为16.52天一次，占压供应商资金减少到104.1万，需要增加105.5万，资金成本按年利率8%计算，资金成本为8.44万，缩短结算周期后，供应商返
利为44.5万，扣除资金成本，增加利润为36.1万，按资金成本计算投资回报为427%，如果按增加资金额算投资回报，则投资回报为34.2%。无论如
何计算，回报都是十分可观。
提前给供应商付款，其实相当于向供应商贷款，几乎没有风险，但是投资回报率，极高，值得企业决策者考虑。

2.如何与经销商交易
与经销商是现款交易，还是赊销，也要考虑资金成本及投资回报，进行理性综合决策。
举例：
某企业部分经销商交易结算周期，和预备折扣政策。该企业资金周转次数为8次一年。
该企业销售走势很好，但因为资金紧张，造成无法准时交货，影响销售，如果增加100万资金投入，可以增1000万销售，企业毛利率为30%。
A经销商  年销售800万，结算周期为45天，现款必须折扣3%。
B经销商  年销售600万，结算周期30天，现款必须折扣2%，
C经销商  年销售300万，计算周期为15天。现款必须折扣1%
相应分析如下：

经销商名称	年销售额	合同帐期	应收帐款周转次数	客户占压企业资金	资金成本（8%年利息）	现款交易折扣	减少资金占压	经销商返利	多付折扣成本	资金周转次数	资金贡献销售	资金贡献毛利	对比收益
合计	1700	34.4	10.6	160.3	12.82	2.3%	160.3	39	26.18	8	1282	384.7	358.48
A	800	45	17.8	98.6	7.89	3%	99	24	16.11	8	789	236.7	220.60
B	600	30	20	49.3	3.95	2%	49	12	8.05	8	395	118.4	110.30
C	300	15	20.0	12.3	0.99	1%	12	3	2.01	8	99	29.6	27.58

通过综合分析发现，改企业与经销商采取现款交易，提高资金周转效率，扩大销售，带来的利润增加，是给经销商返利的12.7倍。经销商相对占压供应
资金的利息收益，也多了200%以上的收益。
因此，现款交易的决策，对企业和对经销商都是有益率极高的决策！

三．如何通过边际投入，使利润最大化
略

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