文/ 夏赢
厦门航空公司成立至2011年，共26年，已经保持了24年连续赢利。 08年民航业遭遇各种天灾人祸，全行业亏损280多亿元，仅有49架飞机的厦门航空有限公司（下称“厦航”）仍盈利2.1亿元。
在主要成本节节攀升、市场竞争日益加剧、经营压力越来越大的情况下，厦航为什么能够保持长期持续的良好效益？这其中到底有何特秘诀？
深入研究厦航的成功经验，就会发现厦航的成功，其实就是利润管理的成功，企业一手抓收入，一手抓成本，所有决策和管理活动均以收益最大化为目标。

一.顾客需求导向，推动销售增长

厦航作为全国第一家现代企业化管理的地方航空公司，从诞生之日起就有强烈的市场意识。他们以灵活的市场手腕锁定目标客户，不断推出适合旅客需要的线路和产品，从而稳定提高航班上座率和销售收益。
厦航以客户需求为导向,将资源优势转化为市场优势，把主业的航空资源和辅业的旅游资源整合起来，推出包含机票、酒店、旅游在内的“自由行”等组合旅游包装产品，吸引了旅游客源。
通过细分市场,让“冷”线“热”起来。厦航通过市场开发和产品开发挖掘潜在客源，满足旅客多样化、个性化的需求。比如春运时，厦航在冷线航班上利用空余座位，推出针对回乡探亲的农民工的优惠机票，吸引了大量农民工轻松乘机返乡。公司因此获得更多的边际收益。
厦航以旅客需求为出发点，提供旅客需要的服务，在确保安全的服务的前提下，通过服务保障网络建设，为广大白鹭卡常旅客提供更多元、更超值的贵宾体验。厦航增设了多个触摸式网上值机自助平台或无行李柜台，方便旅客自助办理乘机手续。
针对高端旅客，厦航还提供更多个性化的精致服务。随时根据旅客的喜好和需求，提供周到的个性化服务，给旅客以更多惊喜。
厦航不打价格战,在保证优质服务的同时,确保一定的价格水平,从而使企业盈利.业内都知道,厦航票价却相对较高，比同行“大约高出5%到10%”，08年国内航段座公里收入0.508元(含燃油附加)，超过业内平均水平0.05元。正因为这0.05,使厦航每年增加上亿利润.
这些以市场需求为导向的决策,既满足了客户的需求,提高客户满意度,同时又使企业获得更多的销售收入。

二.严格成本控制立大功
任何一个企业，如果只注重销售收入的增长，而不注重成本控制，企业盈利几乎是不可能的，厦航只占行业收入的5%，在08年民航业亏损280亿的背景下，厦航却盈利2.1亿，成功之处在于成本控制。
单一波音机队
“企业的决策成本是最大的成本，最大的风险。”
一般而言，航空公司总会把成本节约的路径指向节油减重，但厦航不一样。确定机型被认为是最大的成本节约。
目前厦航的49架飞机全是波音737和757。如果加上未来6年里逐步交付的62架波音737飞机，到2015年，其波音737系列飞机的机队规模将超过100架。
发展之初，厦航就选择了单一波音机型，至今也只有波音737、757两种。要不要引进宽体机，要不要引进支线飞机和货机作为补充？这些问题议论了多年，但厦航一直没有付诸实施，厦航经营团队对此是慎之又慎。
单一机队带来很多低成本运营优势。包括与波音公司整体谈判的价格优势；不需要增加一套维护空客客机的人马、航材、工具、设备和厂房；航线运营调配也更容易些等。
以航材为例，别的公司航材账务成本都随着飞机数量增加而增长，但厦航飞机多了，成本反而从2004年的3亿多元降到了现在的1.5亿元甚至更少。

对飞机分类实行成本最优安排

机队是航空公司赚钱的工具,由于飞机来源不一，飞机座位数大小不同，货舱容量各异，因此，提高飞机日利用率、规划好相应航线是提高航班收益的关键。厦航对所属25架飞机进行分类管理，对每一架飞机的技术参数和经济参数进行分类，从而开发出航班最优安排管理系统。这样，何种飞机飞哪种航线就建立在科学分析的基础上，不会出现“拍脑袋决策”现象。

在厦航，飞行部只是飞行的直接实施单位，而实施的依据来源于公司计划财务部收益管理系统的指令。厦航目前有B737、B757两种机型，前者座位数123—138个，后者有座位200个。由于B757的市场形象好，销售部门在航班安排中总是优先使用B757，财务人员仔细测算后发现B757的变动成本远大于B737，销售部门的做法并不经济。根据这项测算，厦航调整了两种机型的日利用率结构，在B737运力有剩余的情况下，首先选用B737执行客源不足的B757航班。这项措施从1999年执行至2002年2月，节支变动成本达2296万元。
在厦航，类似的情况非常普遍，严格成本控制，是厦航盈利的又一法宝！

三.精细化财务管理

在厦航，细节是一切决策的基础，“精细”是财务管理的行为准则。在厦航领导班子看来，企业的任何一项经济活动都有其财务意义。“精细化”要求企业将财务管理的触角延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。
为了达到和追求精细化管理的目标，厦航经过多年的实践，利用现代信息技术，开发和实施了“三大管理系统”，即航班效益分析管理系统、航班最优安排管理系统和公司收益管理系统。
运用“边际贡献最大化”原理，财务部门建立了以“航班边际贡献”为核心的航班效益评价体系，引导公司航班运营，对公司航线网络整体效益的提高发挥了重大作用。通过挖掘内部潜力，坚持“保变多飞”，厦航的飞机日利用率从2001年的8.9小时提高到2005年的10.2小时。按照2005年的规模，相当于不多花一分钱就增加了4.5架飞机，显著提高了资产运行效率。
在厦航，每个人都是公司的财务管理员。
比如，财务人员定期整理机场收费标准给机场站长，让对方了解使用廊桥和不使用廊桥的差别，使用30分钟以内和超过30分钟的差别。通过把抽象凌乱的财务数据提炼整理，给一线人员看到他们可以为公司理财做点什么。
同时，该公司的财务管理还突破了以往的事后的核算和监督，而是介入到事前的风险与预警、事中的控制与服务。厦航在行业特有一种“合同会签”制度，将原来各个部门自己签合同的权利集中到公司财务部门，后者根据历史的财务数据进行比较和商谈、签约。
从2003年以来，厦航的坏账率几乎为零。这对资金流动量非常大的航空公司来说，几乎是一个奇迹。