作者：晓忆     来源：《世界经理人》杂志

当苹果公司手握1370亿美金现金的时候，投资大师巴菲特曾跟乔布斯谈到如何使用现金，他说：“我认为最好的选择是好好经营企业，股票就会做出响应。我的经营方式是，让企业在未来5至10年里创造出最大的价值。我认为，苹果在创造价值方面做得很好。”

北大汇丰商学院的史永翔教授的观点与巴菲特不谋而合，他说：“国内企业一般把现金流归结为财务问题，把现金流作为企业融资、资金周转等财务问题来看待，从根本上来讲，现金流不是一个财务问题，而是企业经营现状的一个体现。”

2012年底，李宁、安踏、匹克等企业业绩不佳，关店数量增加，库存增加，现金断流。究其原因，从外在讲是消费需求不利，从内在讲则是企业管理能力不够。2012年10月25日，中兴通讯爆出前三季度亏损17亿，仅第三季度中兴通讯利润净亏损19.45亿元。2012年，一汽轿车爆出亏损5亿的消息。这些企业到底出了什么问题？他们的现金流策略在哪些节点上出现了缺失？

国内企业遭遇三大现金流难题
现金流正如企业的“血液”一样，唯有让“血液”循环顺畅，企业才能健康成长。中国企业主要遭遇了三大现金流难题。

第一种情况：企业为了实现销售收入，过分满足客户需求，客户不断赊欠，以应收账款来交换订单，交换营业额。导致企业中大量现金被客户占用，现金流出现问题。大企业长虹就犯过这个错误。2002年，长虹通过APEX 向美国市场出口彩电高达320 万台，连同DVD 销售额一同超过7 亿美元。但紧随其后的是，APEX使用惯用拖欠货款的伎俩来对付长虹的催款—不是不付款，而是你的产品质量有问题，后来，APEX 董事长季龙粉被捕，但40 亿货款无法追回。2003年3月，长虹年报中出现APEX 拖欠长虹应收账款44.466 亿元。
第二种情况：企业业务规模扩大后，经营管理水平落后，周转率下降，存货加大，现金流问题就凸显出来。与华为相比，中兴通讯的利润和现金周转率一直低于前者。中兴通讯的大国大T
战略自2010 年加快实施脚步，按照中兴通讯总裁史立荣当时的解释，大国大T背后的逻辑就是牺牲短期利润，尽可能从大市场和大客户手里拿到最多的订单。中兴许多海外订单不仅是毛利率低的问题，有许多根本挣不到钱。其海外扩张战略显然过于激进。
同时，由于中兴是国企性质，企业获得资金的成本较低，有国家资源容易获得市场机会，企业自身对市场能力、管理效率的提高力度不够。2012年国际经济不景气，国外项目回款困难，这重重因素叠加起来，最终导致中兴通讯2012 年前三季度的巨额亏损。
第三种情况：企业进行多元化投资，导致对主营业务投资不足。国企与民企都在战略上犯过错误，战略问题与现金流问题直接衔接起来。企业如果不能正确衡量经营状况而盲目扩大投资，一旦投资金额超过企业现金的承受能力，就会拖累正常的经营活动，现金在经营和投资两者之间被抽干。

运动品牌的现金流
2012 年，李宁爆出了上市8 年来的首次亏损。同时，上市5 年以来，安踏首次出现业绩下滑。匹克的业绩大幅下滑61%。六大运动品牌关店超过3000家。商家和行业分析师都认为去年整个体育用品行业的库存调整及疲弱的经济状况对体育用品的需求造成了负面影响。库存其实是表象，根子上是这些企业战略出了问题。

国内运动品牌这几年，总的经营思路是将企业快速做大。李宁前CEO 张志勇2011年接受外界采访时表示，我们在中国的驱动力成长就是开店，每年开800家店，产品的价格适合消费者，这两个做到就可以。我们2011年要做的第一是品牌，第二是通路的改革，对我们真正的挑战是对能力的挑战，包括快速把握消费需求的能力和效率管理能力。
“做大最简单的方法就是上新品种，上库存铺店。第一批货铺上来，卖掉70%，剩余30% 存货是正常的。全球服装业的平均库存38%，所有人都盯着70%的营业额带来的利润，而忽视30% 的库存，最终导致资金流出现问题。”史永翔分析。
“ZARA 为什么做得成功？他们紧盯着这库存38%，ZARA 的库存只有6%，没有竞争对手32% 的高库存，ZARA 把32% 放到口袋就是净利润。ZARA的成功来源于它的核心理念，即快速提供顾客买得起、限量的时装。它又在全球市场快速打造了适应战略的核心能力：掌控生产，快速响应市场需求，为顾客提供个“买得起的快速时装”。连锁店存货水平很低，同窗每种款式只有几件。建立新型供应链，快速销售，快速补充货源。”

史永翔说，国内企业美特斯邦威学习ZARA的经营模式，期望保持快速、低库存经营。但结果是只学到了一半，企业管理就出现了问题。在暴增完美的业绩之下，存货也随着业绩一起水涨船高。销量起来了，存货却失控了。解决问题的关键是什么？销售的拉升不能用高库存作支撑，暂时的权宜之计可以从打折促销入手，但从长远的眼光来看，还是要提升品牌，加强销售。增加销量有三条路径：第一，增加客户的数量；第二，增加客户的一次性购买量；第三，增加客户的重复购买量，留住顾客，服务一生。这些都是对企业能力的挑战。

削减库存的本质是令企业商品结构合理化，减少不好卖的东西。。在这一点上，ZARA的做法则是对库存当季打折，在生产上则是小批量、多品种、快交货。快速反应，要求企业经营要注意整体性、协作性，打通销售和供应之间的衔接。库存的产生一定是在两个部门的交点处，只有控制住交接点才能尽可能地减少库存的产生。重视库存对现金流的占用，最好服装企业按天对库存提折旧，让存货的贬值清楚的体现出来。

史永翔教授认为，企业做事都是自身能力和机会的平衡。这个能力包括三方面：首先，企业对市场、客户需求的捕捉能力，能快速把握快速变化的客户需求，能随需求转变而转变；其次，效率管理能力。别人花一元钱做一元钱事情，我花一元钱做两元钱事情，内功扎实；最后，企业的战略能力，企业在每个阶段能借助外部形势，增强企业的核心竞争力。

汽车行业的现金流
“经济良性循环的前提是供需平衡。供应大于需求的时候，经济会发生明显问题。2012年中国汽车告别高增长，进入微增长时代，产能过剩，汽车企业的现金流问题凸显。”博斯公司全球合伙人徐沪初指出。

这是一个链条，市场压力首先传递到经销商这里。由于市场需求增速放缓，经销商销售压力增大。接着，便会带来价格的动荡，经销商的收益能力下降。经销商的现金大多依赖新车的销售，市场萎缩、价格下跌更是雪上加霜，经销商面临很大困难。一些销量不错的整车厂的一半经销商都是不赚钱的。

徐沪初分析，过去两年，由于中国整体车市销售比较乐观，不少整车厂家都做了新产品开发和产能建设，这都属于投资性现金流。对于2012年销量比较大的厂家，投资性现金流回报正向，现金流问题还不紧迫，对销量下降比较大的企业，比如比亚迪、一汽轿车这些企业，他们受到的打击很大。
徐沪初认为，提升现金流水平，首先企业要对战略有一个清晰的梳理，确认自身的核心能力和市场定位。基于核心能力再确定采取怎样的市场策略。从2012年现金流表现优异的整车企业可以看出，它们具备的同一特征是新开发产品满足了市场需求。以宝马为例，定位于新富阶层的宝马3 系销量达到4.67万辆，宝马5系达到10.78 万辆。2012 年全年宝马集团在中国市场销量为32.64 万辆，同比增长40.4%。
宝马的热销，正是其打造核心战略能力的结果。宝马在中国的口号“宝马之悦”，推出了中国特色的长轴距版宝马，定位于普通消费者买得起的豪华品牌，不再一味追求高档品牌的高价格，迅速扩大了购买者群体。其次，在渠道方面，2005年，宝马在华的经销商仅为60 家左右，而当时竞争对手奥迪的经销商数量已达到110 家。但截至2012 年底，宝马在华经销商数量已接近400
家，成为国内豪华车品牌经销商数量最多的企业。宝马中国前任CEO史登科在任的8 年时间里，把宝马在华年销量从不足2 万辆拉升到了32.64万辆。
“中国汽车企业喜欢做大，不太关注自身的资金能力如何，也不管并购或者产能扩张是否符合市场需求。”徐沪初说，“一汽轿车2012年年销售整车较上年同期减少23.7%，亏损5亿，主要原因是新推出的车型和市场的需求有一定差距，造成了销量下滑。而前两年一汽轿车做了很多投资，包括新产品开发和产能建设，导致在现金流上出现一些问题。”
“ 比亚迪在汽车制造领域的核心是什么？它的产品覆盖了传统汽油汽车和新能源汽车，2012 年比亚迪汽车销量比最高峰的2010 年下滑19%，达到42万辆，而电动汽车的销量只有2400 辆，在北京比亚迪4S店甚至没有电动汽车身影。比亚迪虽然号称掌握了核心的电池技术，但尚未建立新能源汽车业界第一地位。电动汽车价格高，技术没保障，消费者也不认可，导致了比亚迪市场下滑明显。”徐沪初指出，“如果比亚迪能明确自身的市场定位，提升产品竞争力，那么它对经销商的吸引力增加，销量增加后，现金流会从负向正转变。形成一个良性循环。”

谈到丰田先进的现金流管理策略，徐沪初认为其核心有两点：第一、他们与合作伙伴形成利益共同体。第二，采取相对谨慎投资的策略。中国企业与跨国企业之间战略管理能力还存在着相当大的差距，必须改变机会主义的做法，从短期行为向长期战略转变，真正提升运营和创新能力，使现金流真正成为强大的肌体血液，推动企业健康发展。