作者：侯定文

营销专家们曾说：“要成为营销中的第一高手就得学会顾问式营销。”于是，顾问式营销理念曾带给无数销售经理成功的梦想。而几年过去了，大多数销售经理还是没能找对方法。事实上，营销人员要想成为营销界高手，就需要以自身素质为本，将价格管理、销售进度管理、营销政策解析、销售结构管理等多种营销行为综合在一起，达到完美的“经销商利润管理”。那么，如何控制好要素，从而成功地将经销商利润管理运用自如呢？

建立价格体系，严格价格管理
案例1：
浙江丽水属于山区，为了解决配送难的问题，A公司在该区域设置了二级批发商。但随着市场的发展，这种模式出现了很多弊端：一方面，多级的加价使得该区域整体价格水平高于其他区域；另外，该批发商为了追求零售利润将部分促销产品加高3～5个利润点进行批发，直接导致了产品终端价格竞争力急剧下降，也直接导致“窜货”行为的发生。该区域出现了同样产品不同价格的情况，销量急剧下滑。
案例2：
A公司在北京市场有数十个实力雄厚的终端客户，在“国庆节”前夕，各大卖场竞争激烈。更有甲商场把A公司的一款产品直接打出低于供货价的促销价，导致周边县城的经销商纷纷到甲商场提货。这样一来，该公司北京市场的价格体系被打乱，北京周边的三四级市场业务员没有业绩，其他商家怨声载道。

从上述两个案例看出，问题产生的根源都在价格管理。一个制造型企业要想获得持续稳定的竞争力，产品的价格是一切利润的根源，做好产品价格管理需要建立一套有机、立体而竞争力强的价格体系。工厂在制定年度营销规划时，会根据产品、渠道定位和行业赢利水平进行定价。为实现年度经营指标，应给予批发商、分销商、直营零售商、专业连锁店、连锁超市多少直接的利润空间？这是整个定价管理的核心。一个合理科学的价格体系可以快速推进销售量的增长，而一个不合理的价格体系也必将导致产品在市场上的消亡。
在产品价格管理方面，主要应该注意以下两点：
1.建立价格体系。中国市场的复杂性和差异性决定了销售渠道的多样性，主要包括批发商、分销商、直营零售商、专业连锁店、连锁超市、专卖店等构成。为了保证不同渠道经销商的合理利润，同时需要保证消费者在同一区域市场内所买的产品是统一的价格，价格构成应分为：出厂价、供货价（批发供货价和零售供货价）、批发商批发价格、终端零售价格（专卖店直销价格）。
在制定价格的时候，通常考虑下面原则：
a.品牌定位原则：如果品牌影响力较大，价格体系构建时就需要考虑经销商以量追求利润；如品牌拉力不够，市场地位不高，在价格体系构架的过程中就应考虑给不同渠道成员相对较大的价格空间。
b.找准竞争对手原则：在价格体系的构建过程中，要对竞争对手的产品线进行充分分析，从而制定出具有竞争优势的价格体系。
c.遵循不同渠道性质原则：渠道成员的性质不同对价格产生的利润空间要求也不同，如连锁渠道注重的是量而不是单台差价，对利润产品和特价促销产品的消耗能力较强（如案例3）。

d.层次分明原则：指从产品线来看分为利润产品、形象产品、常规上量产品、特价促销产品。如A公司的产品线由利润产品N1、形象产品M1、常规上量产品G1、特价促销产品Q1构成，A公司规定，N1在出厂价的基础上+20%为统一供货价，M1在出厂价基础上+25%为统一供货价，G1在出厂价的基础上+2%为统一供货价，特价促销产品Q1根据各阶段的市场情况给予直扣1%～5%为统一供货价。

案例3：
A公司采用的阶梯式定价体系

传统渠道：供货价+1%批发供货价+2%分销商供货价+5%分销商最低零售限价（最高零售限价+10％）。

直营零售或专卖店渠道价格体系：

供货价+2%零售供货价+5%零售商最低零售限价（零售商最高零售限价+10%）

专业连锁/连锁超市价格体系：

供货价+2%专业连锁/连锁超市结算价+6%专业连锁/连锁超市最低零售限价（+10%专业连锁/连锁超市最高零售限价）

2.掌控价格执行过程。终端是产品直接进行销售的地方，也是价格战的首发地。我们常常看到同一个商圈的客户为了扩大销量而不顾厂家三令五申的要求，直接进行降价销售令厂家不得不接受大笔的亏损。因此，有效守住终端阵地，避免扰乱市场价格的行为就要从三个方面入手：第一，采用强硬手段制止扰乱的价格行为。如在与经销商签订协议的时候将市场价格管理制度郑重地罗列其中。这样即使出现A公司在北京市场甲商家那样的现象，在采取强制措施的时候也有法可依。第二，让导购成为终端价格的守护者。有些经销商为了掩人耳目，表面上严格按照厂家要求的终端零售价执行，私底下却把一定的价格空间给予营业员或者是导购，导致出现为了抢夺市场而“暗箱”降低价格的现象。杜绝这种现象的发生可将终端价格管理纳入导购工资考核中，一旦发现导购与经销商串通一气，擅自降低产品销售价格，将受到高额的罚款甚至是开除处理。第三，调整零售卖场产品结构。对于那些处于同一商圈的终端卖场，可采取差异化供货的方式，减少因渠道竞争而导致的价格战。

在产品线较为丰富的情况下可针对不同经销商选择不同的产品组合。对于像连锁超市、大型百货商场等零售能力较强的经销商应主要以形象产品、利润产品和根据其要求提供有限的促销产品为主；对于三四级市场的客户应以常规“上量”产品为主，合理的利用公司资源。

掌握销售进度，实现整体赢利

以周为单位将区域市场月度销售任务逐一分解到经销商，帮助经销商制定产品周、月销售计划。根据厂商年度协议，制定经销商月度投款提货激励制度。如甲在该月的销售任务是200台，回款为60万元，结果实际完成210台，回款63万元，根据当月渠道激励政策，分销商当月销售上200台，回款金额在60万以上的将给予1%的返利，如不能完成将给予一定的处罚。

解读营销政策，提高赢利水平

争取销量增加就必须抓好两方面工作：一是进货价（包括拿到各类返利、奖励、促销、价格资源等政策后的底价），另一方面是出货价，或者说价格空间与政策空间。

营销人员要做到自己有一本账，既要杜绝窜货、保护市场、管理并稳定好出货价，使经销商有合理利润，包括价格空间与政策空间，同时又要保证产品价格合理，防止经销商赚取暴利、导致价格无优势，销量不佳，从而丢失市场。
案例4：

A公司为了争夺“国庆黄金周”市场，出台了在某年9月16日～9月30日之内提特定型号产品，给予每套100元的提货奖励和2%的促销支持，开单直接兑现，条件是必须与常规产品按1∶1的比例提货。这种“直扣”方式时间短、压货比例高。而其缺点也存在——如果某商家此机型前期库存较大，将会直接造成亏损；由于前期库存与后期政策的原因，可能造成终端价格不易控制。

这两年的家电市场，竞争相当激烈。在渠道抢夺战中各厂家想尽办法出台许多五花八门的政策，以吸引经销商。各商家会分析各厂家的政策，以求利润最大化。各厂家政策的表现形式则主要是“直扣”和“后返”。“直扣”就是以某一基准价格为基础，对于在特定时间内达到条件的商家给予的优惠，在当时直接给予兑现。而“后返”则是对于达到条件的商家，在一定时间后给予兑现。

“直扣”的目的是短时间内追求最大限度的开单量。因此，直扣的条件是：价格明显优惠，运作时间段极短。而“后返”在短时间内压货的效果不明显，但对稳定价格有不小的作用，应与控价相结合，才能发挥良好的作用，同时也对终端销量有一定的刺激作用。对于商家库存较大的机型可采用此方案。

如果此案例中A公司采用“后返”的形式，其直接好处将使厂家的资金利用率大大提高，同时也刺激了商家，如果再附加控价政策，会使商家不敢擅自扰乱价格体系，对价格的稳定性起很大作用。市场的需求有时又需要厂家将“直扣”和“后返”结合在一起。例如以上的“直扣”政策中加上本次提货量与前期提货量达到1∶1的比例，对分销商给予每套100元的通补。这样将直扣与后返有机结合在一起，将大大提高商家的积极性。

此外，对竞品（同类竞争产品，下同）销售政策的解读也很重要。孙子云：“知己知彼，百战不殆。”在进行本公司营销政策的解读时，应通过信息搜集渠道将竞品在同一阶段的政策与本公司的政策进行对比分析，找出本公司的优势，并在与经销商谈判的时候以此为切入点，利用帮经销商算账的办法使其跟随本公司的销售节奏行动。

在竞品政策分析的过程中需要注意：除了参照竞品本阶段政策，还要对应分析竞品前期政策；分析的时候要参照特性经销商的销售情况，从而对比计算出经营本公司产品和竞品的赢利状况；对竞品的政策解析要综合考虑对手在政策之外的投入，如对于门店经理的现金激励等。

更为关键的是区域营销政策的制定。

a.区域营销政策制定的指导思想和原则。厂商之间是一种共赢合作的利益关系，厂家要管理好市场，单依靠要求经销商如何做是没有用的，必须通过一系列的销售政策激励，促使各级经销商按照厂家所设定的思路运作，促进市场良性发展。适当的销售政策能起到调控市场的目的，不适当的销售政策会起到扰乱市场的反作用，销售政策的制定与运用关系到一系列市场活动的顺利进行，所以不可草率制定，而应建立在对每一个市场的深入分析之上。而主要原则是一地一策——在区域市场销售政策制定的过程中，需要在维护整体价格体系的情况下，根据每一个区域市场的情况制定相匹配的营销政策。

其核心是“让经销商在持续合作过程中有持续稳定的合理利润保障”。经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，销售政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在产品销售中的赢利能力，经销商的盈利水平往往决定了合作的深度和广度。
b.区域销售策略的配套整合。

产品支持：力争为经销商提供差异化产品与高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力。

技术服务支持：支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造企业品牌知名度、美誉度和忠诚度的有效途径。

区域销售管理：必须要有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可能留出5%～10%的区域空间作为市场润滑空间。

品牌建设支持：加强广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。

c.区域销售政策制定要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性、开放性。同业态间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性。要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。引导市场发力的方向，如需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策上给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制定开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来。如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。经销商政策要有张力、弹力、灵活性（如可另行协商，可附设条款、另签订合作条款等）。区域销售策略制定要具备开放性：由下而上—收集、征询经销商政策意见、建议；由外而内——由市场到分公司，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查；由往而今——在历年经销商政策的基础上参考制定。

这其中，销售政策掌控的原则应是：实现资金回笼最大化；充分利用公司给予的政策空间与经销商谈判；实现阶段性的压货，解决批发商、分销商、零售商经营过程中产生的问题（在与各级经销商的合作过程中，经常会出现一些在公司下达的营销政策中无法解决的问题，需要额外增加资源，如因市场控制不力造成的冲货问题，各种店庆、活动需要的额外资源，经销商自有滞销机的处理等）。保持各级经销商合理的利润率（在年初就与经销商谈好合理的利润率，在公司下达的降价信息和阶段性促销政策超出其合理利润率时，可将多出部分让利给下级分销商和消费者，鼓励经销商用规模赢取利润，增强终端产品竞争力）。

抓好销售结构管理，保证整体赢利

营销人员在引导经销商实现整体赢利的时候应抓好销售结构、控制结构。就单个工厂的产品线组成而言，有利润产品、形象产品、常规上量产品、特价促销产品等，各类产品都承担着不同的责任。为保证经销商的利润，营销人员必须学会控制好市场的销售结构，而不能简单顺着市场走，或一味地鼓励经销商用特价产品打市场。事实上所有经销商都是喜欢便宜货，多多益善，因为他们知道，便宜货销售量大，周转快，而且工厂往往是限量的，一旦其他客户卖完，他的库存就有机会涨价赚取暴利。

经销商的理想销售结构应该是枣核型的，两端分别是高毛利的产品和不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。

由于中国市场经销商素质参差不齐，许多经销商对销售结构的控制毫无意识，其销售结构成为圆锥型，底端是基本不赚钱的特价产品，中端是薄利产品，而本该赚钱的高赢利产品却仅占据了非常小的份额，所以导致其盈利状况不佳。表3可以用来帮助企业掌握并分析经销商的产品销售结构。