从亿万富翁变成百万富翁的最快途径是什么？维珍航空董事长理查德·布兰森的答案是：开家航空公司。2000年以来连续6年亏损的全球航空业事实为此提供了可靠佐证。恐怖主义、高涨油价、经济衰退使美国西北航空公司、 达美航空公司甚至濒临破产。

但美国西南航空公司却坚决不支持布兰森的回答，在航空业的艰难时世，2007年第三季度实现利润1.62 亿美元，是去年同期的3倍还多。

作为廉价航空的表率，西南航空30余年持续盈利的秘诀是：提供尽可能低价的机票，且确保旅途愉快，你的航班必能满载而归。看起来，这已成为放之四海皆准的黄金法则。不过，在1967年，当西南航空公司创始人赫伯特·凯勒赫(Herbert D. Kelleher)还是名律师的时候，廉价航空的想法更像是个“见缝插针”式的权宜之计。

在和客户罗林·金共进晚餐时，后者在餐桌上随手画了个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。罗林偶然提到，当时大型航空公司热衷于远程航线， 对短途飞行不屑一顾，如果能组建一家专门在大城市间经营短途空运业务的航空公司，肯定有利可图。凯勒赫立刻赞同。

然而，当他们向德州航空管理委员会提出申请时，却受到极大阻挠。德州国际、布拉尼夫和联合航空公司都表示反对并向法院提出起诉。这下，凯勒赫的律师背景派上了用场。媒体打趣说，去看双方对薄公堂甚至是比看电影更来劲的当地一景。

1971年6月18日，西南航空的第一架飞机终于起飞。而直到1975年，该公司的4架波音737飞机只能在罗林当初设定的三个城市间飞行，在强者如林的美国航空业无足轻重。

就在艰难的成长过程中，廉价航空的优势逐步凸现。由于票价比同行便宜一半多，且针对讲求时效的商旅乘客和关注价格的普通旅行者，推出不同的价格体系（每天晚7点前的票价为26美元，晚7点后及周末票价为13.4美元），它的班次频率颇高，乘客几乎每小时都能搭上一架西南航空公司的班机，这使得它在德州航空市场占据了主导地位。

但很快，廉价航空对以高成本著称的航空业提出了一个根本挑战。西南航空飞机起飞两年后，激烈的价格战出现了。凯勒赫每天回到家都心力交瘁，女儿提醒他说：“爸爸，别忘了，是你挑起了战火。”

当年的挑战者凯勒赫需要对此作答。他绞尽脑汁，迅速将公司打造成一个冷血的成本杀手。在1980年代客运量每年增长300%的高速发展期，西南航空每英里运营成本降低到了不足10美分。或许，廉价航空的真正创新之处正在于此，在大型航空公司风光不在的21世纪，西南航空却凭借长期的成本控制能力牢牢握住自己的市场地位。2006年，每天超过3300班次西南航空的飞机飞往美国32个州的63个城市，但节约成本仍是核心策略。

这方面，西南航空未雨绸缪的策略为航空业提供了可行经验。自2001年开始的对冲计划有效消减了燃油价格上涨的影响。西南航空2005年第一财季的纯利润7600万美元，若缺少1.55亿美元对冲所得，公司很可能难逃亏损厄运。

不过分扩张，至今没有国际航线；不大规模举债；没有机餐供应；时间紧张时，飞行员都会帮忙卸行李，使飞机周转时间仅为15分钟，而美国航空平均周转是45分钟；甚至，西南航空成了第一家通过网络售票、实现无票飞行的美国航空公司。

当然，低成本绝不意味着服务上的折扣。员工们没有忘记当初的承诺“旅途应该是愉快的”，相互关爱被塑造成西南航空企业文化的根基，公司网页上记录着一些有趣的数据，比如：共有1133对夫妻员工共同服务于西南航空。其实，西南航空招聘员工格外挑剔，每年约98000名应聘者中，只有2700人能够最终被聘用，首要条件是热情和幽默感。凯勒赫本人经常替乘务员发放饮料，也喜欢在公司活动上扮演大鼻子情圣。

如今，廉价航空模式被竞相模仿，但根据美国飞行员联合会的数据表明，97%新公司失败了。用凯勒赫自己的话说就是：“我们做着简单又不简单的事。商业模式可以复制，但我们的企业文化难以复制。”