—访《冬天的作为》作者、华南理工大学工商管理学院教授陈春花
2009-04-16 作者：刘文波 来源:中国航空报

说白了，一句话，企业真正的价值就是实现顾客的价值。

作者简介：陈春花，华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新加坡国立大学、南京大学、厦门大学客座教授，《北大商业评论》副主编。出版《领先之道》、《超越竞争》、《回归基本面》、《中国企业的下一个机会》、《冬天的作为》等20多部著作。曾任山东六和集团总裁，兼任多家大型企业的管理顾问。
从“中国价格”到“中国价值”，从“规模增长”到“价值增长”，从“生产中心”到“创新中心”，航空工业作为国有企业的典型代表，正经历着一场整体战略转型，当我们把提升企业价值作为集团战略目标之一的时候，需要弄清楚的是，究竟什么是企业价值？为什么要强调提升企业价值？如何提升企业价值？面对席卷全球的金融危机，有关企业价值的思考又能告诉我们什么？当记者把这些问题抛给陈春花教授时，她并没有站在航空工业的角度去回答问题，而是站在中国企业发展环境的高度作答，她的回答，也许会让我们的思考更加深入一些。
记者：您在《冬天的作为》一书中，呼吁中国企业要从基于消耗资源的“规模增长”转变为“价值增长”，您在先前的书中也一再强调：中国企业的下一个机会就是成为价值型企业，为什么您要提出这个论断？
陈春花：在过去的30年里，中国通过经济的变革实现了社会的变革，并透过自身的变革，影响了世界，而包括联想、海尔等在内的一大批中国企业通过对西方经济理念的学习和自身经验的累积，依靠成本、学习能力、创新和对市场的理解，用30年来积累的优势获得了成长的机会。
但是，在全球化背景下，中国企业面对的问题、潜在的考验令我不安，随着环境的改变，中国企业是否还要在一味追求规模上下功夫？在失去了区域、成本、劳动力、土地和政策优势的现实面前，我们依靠什么走得更远？
我认为，中国企业最大的挑战就是竞争环境的全球化，这一次的金融危机让我们更真切地感受到这一点。中国企业所面对的问题同样是全球性的，比如：不确定因素——包括自然灾害、经济危机、能源危机等等，今后，不确定性将成为常态，我们唯一能确定的是一个“变化”的环境。中国企业前30年的成长，也就是打了个基础，在这种前提下，单纯依靠规模的扩张已经很难全面地为顾客的价值需求提供服务，现在的问题是，如何实现中国企业由规模型向价值型的转变。
记者：企业从“规模增长”转变到“价值增长”，这其实涉及到一个企业价值的重新定义，您认为，什么是企业的真正价值？企业的价值增长表现在哪些方面？
陈春花：任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。
众多的中国企业最困惑的是——我们为何难以走得更远？其实很简单，因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问“未来价值增长从哪里来”。这其中揭示了最根本的原因：企业是用管理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。什么是战略？战略和管理的区别何在？战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题，用一句简单的话概括，战略便是回答增长从哪里来，战略在本质上是“选择不做什么”。
企业应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？主要从三个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。商业之所以能够成功的原因，就在于给顾客一个购买的理由。顾客凭什么买你的商品？怎么才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的用户友好操作系统，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客需求，实现顾客价值。
二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不制造，但是它整合市场、销售、品牌、传播等多种资源，许多企业都在为它生产。对企业而言，重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
比如沃尔玛，人们很难说清楚它是个什么样的公司，百货公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。沃尔玛能取得成功的主要原因在于，它可以组织1万家供应商与其合作。而这些供应商愿意和它合作，是因为它有无数个信息库，能洞察顾客的需求。这也是我们本土比较强大的百货公司，比如南方大厦、东方百货等远远无法与之抗衡的原因，“因为它们都还只是一个百货公司”。
因此，如果今天企业还在固守边界，而不能融合更多的资源，那么以后企业的机会会越来越少。企业时代结束，顾客时代开始。你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。
三是拥有终端。什么是终端？终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，因此挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上做出战略性的安排。
说白了，一句话，企业真正的价值就是实现顾客的价值。
记者：我国的国有企业、尤其是国有军工企业长期以来在计划经济体制下运行，在从“规模增长”到“价值增长”的转变中，国有企业面临哪些难题？我感觉企业必然面对的是一个整体战略转型的问题，您说对吗？
陈春花：的确是这样的，在从“规模增长”到“价值增长”的转变中，企业必然面对的是一个整体战略转型的问题，我把它称之为价值增长战略。而对于中国企业来说，最大的挑战是需要在企业内部有能力实现这个战略，我提出了集中在中国本土市场领先，集中新的战略要素，集中管理效能三个方面的要求。
第一个是集中市场占有率，集中顾客占有率。只有在中国市场领先的企业，才可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的领先者。
第二个是要集中资源，融合新的元素。新资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大；资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值；品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣；公众沟通对于塑造企业形象也很重要，如今，企业家要在实干的基础上学会沟通。
第三个是集中管理效益。全球化背景下的劳动力和原材料成本持续增长，企业要想获得竞争力必须从管理中寻求效益。全球化不仅仅改变了经营模式，而且还改变了管理的定义，管理不再简单地承担原有的计划、组织、领导、控制等功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。企业要基于未来看待管理，要有变革管理和知识管理两方面的能力，创造一个让所有人都能高效工作的企业平台。
记者：现在的金融风暴对我国国有企业来说是“危机”还是“机遇”，似乎理论界的认识各不相同，您怎么看待这一问题？国有企业应当如何应对金融风暴的挑战？
陈春花：“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。
当今天很多人问我“该如何应对危机”的时候，我只能这样回答：我不认为危机是可以准备的。如何处理危机根植于企业的价值体系中，根植于我们的价值判断中，危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。
在一个企业发展的历程里面，几乎每一个企业都会遇到各种各样的危机，面对危机你可以有完全不同的选择，二战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司伺机推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界车市半个世纪；1997年亚洲金融风暴，三星涅盘，一跃成为世界电子品牌；2008年，人们看到的几乎都是企业经营下跌、财富缩减的数据，而招商银行当年9月份净利润比上年同期净增90％。波士顿咨询公司在2008年评选的全球快速发展经济本土50强里，招商银行是中国内地唯一上榜的金融机构。
在这些大的经济危机中，无论是通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司，还是三星电子、招商银行，他们的成功正是源于对危机和增长的认识，这个认识包含了四个具有决定意义的关键点，这些关键点隐含在所有成功企业的发展历程中。
认识一，危机是经营条件而非借口。当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件。把危机作为借口的习惯应该彻底抛弃，在任何危机中都有企业获得巨大的成功，当危机成为基本条件的时候，危机只能是环境，而我们能做的只是面对。
认识二，危机并不都是有害的。环境对于任何人来说，都是双刃剑，在很多人认为是不好的因素，可能在另外一些人看来是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新界定。对于可以利用这个格局的企业而言，危机自然不是有害的。
认识三，危机中的增长并不是神话。如果增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响，不受环境的制约。所以领导者只要能够激发出增长的信念，并能够让成员一致认同，增长就可以成为必然。
认识四，危机中信念是获得增长的动力之源。“将领的作用就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。”这句话告诉人们，正是领导者的韧性与坚持，才带领团队走到胜利的终点。
有了这样的认识，企业会做出相应的选择。