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就企业发展模式而言，“英美模式”、“日本模式”和“莱茵模式”是三种基本的选择。长期以来，由于美国的经济文化在全球范围内的强势，英美模式作为一种主流的模式被借鉴和采用。近年来，由于英美模式的不足之处日益显露，莱茵模式引起了人们的兴趣，这一模式因为其与英美模式大异其趣的特点而被认为更具有可持续发展的潜力。

中国企业的发展模式受到英美模式的很大影响，比如说，股东价值最大化已是很多中国商业组织的信条，这一点在大型国有企业的发展中表现得尤其明显。在30多年的发展历程中，中国经济获得了巨大成就，而与此同时,环境和社会也为之付出了很大的代价。中国企业愈来愈意识到，要想实现可持续发展，在追求盈利的同时，还要在环境保护和社会和谐等方面承担更大的责任。对于中国企业而言，在发展模式上借鉴“莱茵模式”的积极因素有很现实的意义。

企业发展模式比较

“英美模式”主要是由美国和英国的企业所采用。谋求股东利益最大化是英美模式的基本原则。在相当长的一段时期内，英美模式都被认为是唯一值得推广的企业发展模式，但自2002年以来，安然、世通等大公司由于商业欺诈而随之破产，让人们对这一模式产生了质疑。

“日本模式”则是指由强烈的儒家传统和日本传统中的集团意识和家族意识所催生的模式。终身雇佣制、年功序列工资制、按企业组织工会制是日本模式的主要特征。在日本，公司是雇员“延伸的家庭”和生命的意义。

在企业与员工的关系上，“莱茵模式”与“日本模式”有相似之处。莱茵模式的得名是因为这一模式主要流行于欧洲莱茵河流经的区域，德国企业是采用莱茵模式的典型代表。莱茵模式下的企业以社会公平理念为基础，在谋求商业利益的过程中，该模式强调企业及其利益相关者的相互依赖，关注企业与所在社区的均衡发展，重视企业的社会责任和环境和谐，致力于实现可持续的发展。莱茵模式在以下三个方面与英美模式形成鲜明的对照：

1.英美模式追求股东价值最大化，而莱茵模式则追求经济活力、社会稳定和环境友好。

2.在融资方式上，英美模式下的企业主要从股票市场直接融资，资本有力量对企业的运营实施干预。莱茵模式下的企业更多的是采用间接融资，它们从银行贷款而不是从股票市场获取资金。以德国为例，德国的股票市场相对于美国的股票市场扮演着一个次要角色。德国大公司很少公开发行大部分公司股票。德国的银行是企业耐心和忠诚的股东，它们更关注企业的长远利益。

3.在企业目的方面，盈利是英美模式之下企业存在的主要目的;而对于莱茵模式下的企业来说，它们存在的目的就是为了活下来，从而为员工提供一个生活和工作的社区。

莱茵模式的企业并非只是存在于欧洲。事实上，即使是在英美模式占绝对主流的美国，也有一些杰出的企业，它们的发展模式具备莱茵模式的很多特征。Nordstrom公司就是一例。

Nordstrom是美国的一家全国性的时装专卖连锁店，该公司与那些典型的英美模式企业奉行着不同的价值观。它投资于雇员、客户、环境和社会，而不是聚焦于股东价值;它坚持长远视角，以此挑战金融市场的短期盈利标准。在超过100年的历史中，Nordstrom成为美国最成功和最受尊敬的公司之一。

1997年，一位来自企业外部的人士出任Nordstrom公司的CEO，这位CEO试图改变在Nordstrom奉行了近100年的传统，将企业的首要关注点从客户和雇员转向股东。不久之后，公司随即遭遇了财务绩效和股价的下降以及顾客投诉的显著上升。在这样的情况下，Nordstrom家族的成员于2000年更换了领导层，参与到企业的高层管理之中，恢复此前一直遵守的传统。三年之后，公司再一次获得了财务上的成功。

Nordstrom的案例说明，莱茵模式虽说起源于欧洲莱茵河流域，但其积极因素完全可以为全球各地的企业所借鉴和吸收。那么，既然莱茵模式是一种更加具有可持续发展潜力的企业发展模式，对于那些追求基业长青的企业来说，应该如何去构建一家莱茵模式的企业呢?这显然不是一个可以简单回答的问题。但出于可操作性的考虑，我们删繁就简地为企业提供以下四个可以着手的方向。

基于共识的决策

在英美模式之下，很多企业的CEO充当着英雄般的角色。他们被视为设定方向、制定关键决策、激励队伍的特殊人物，这种英雄式的领导观是一种神话，它导致了领导者可以控制各种事物的错觉。在这种模式下，权力倾向于向领导者一人集中，而不是在组织之内分散。

相比之下，莱茵模式之下的企业CEO更为低调，他们更像是企业的“发言人”而不是企业命运的主宰者。莱茵模式不突出处于组织顶端的单个领导人的作用，而更多地把注意力放在组成管理委员会的高层团队。也就是说，在莱茵模式之下，企业的领导权是被分享而很少集中于一人之身。这样的安排直接影响了企业的决策模式。

莱茵模式的企业倾向于采用一种共识导向型的决策过程，也就是先在高层管理者之间达成共识然后再共同作出决策，而不是通过个别经理的命令来完成。决策权被分散在管理委员会和监事会内，甚至扩散到组织内的一些专家，它涉及所有层次的员工参与。这是一种强烈参与式的决策制定模式。战略决策通常由高级管理人员制定，而运营决策则被移交给从事实项工作的员工，一线员工可以按照他们认为适当的方式变革工作方式。

以宝马公司为例，这家创立于1916年的德国汽车公司一直以“宝马公司的方式”在行事，在决策方面也是如此。从管理委员会到工厂基层，每个层次都有自我组织的团队，公司的业务围绕着这些团队在运行。这些团队被授权可以制定决策和解决问题。例如，如果有正当的理由，生产团队和个人就有权停止生产线。团队在一种兼顾员工满意和效率的工作结构下运行，以适应宝马公司的情况和文化。另外，宝马公司已经从传统的劳动分工转变到整合工人和经理的职能。这反映了一种关于“经理-工人”关系的新的思维方式，并使工人更加理解公司是如何运营的。自治的团队制定他们自己的决策并对质量、物流、生产和维护承担责任，所有这些以前曾经是团队之外的各种部门的责任。

给人以优先权

“员工是我们公司最重要的资产。”我们经常能听到企业的领导人说出类似的话。但这往往只是体现在企业领导人的言语中，而不是企业的行为中。英美模式之下的企业在这方面表现得尤为明显。这是因为，美国的公司法忽视一般员工而重视股东、经理和董事会，另一方面，股东价值最大化这一基本原则促使企业将员工视为成本而不是资产。

美国的企业有较高的员工流动率。一旦面临经营困境，英美模式下的企业倾向于通过解聘员工迅速削减成本。相比之下，莱茵模式下的企业并非不裁员，只是对他们来说，裁员是一种最后的手段而不是第一反应，在裁员之前，莱茵模式的企业会尝试许多创造性的替代方案。调查表明，德国拥有最低的员工流动率，德国劳动者比其他国家的人更不可能更换行业和职业。莱茵模式的企业对人的优先关注还不只是体现在较低的员工流动率，他们还愿意投资于培训，使员工成为熟练的劳动力，而且员工能够享有更好的福利，如更长时间的带薪休假。

Aesculap公司是德国的一家外科器械供应商。该公司信任它的员工甚至到了可能使公司利益受损的程度。该公司曾声称，在作为外科供应商的超过136年的历史中，它从来没有解雇过一个人。即使在其他地方已经引进了新技术之后，公司有时也允许不愿意或不接受变革的员工继续使用旧的流程和技术。作为选择，公司可能推迟引进新流程或技术，直到受影响的员工退休或者为变革做好了准备。与此同时，该公司在培训员工以运用新技术方面也不遗余力。它每年为3000名参与者提供130多门课程，在培训和进修方面每年投资400多万欧元，将培训扩展到医生、护士和医院经理等顾客层面。

抵抗资本市场的压力

英美模式下，公司的所有权往往分散在外部金融机构中，如退休基金或个体股东，大的持股比较罕见。一般来讲，中小投资者对企业的长远发展没有兴趣，他们在乎的是短期盈利。一旦企业的按期盈利能力不佳，他们随时都有可能抛出手中的股票。这就给上市公司的管理者带来巨大的压力，以至于他们经常将公司的短期业绩凌驾于长期战略之上。

欧洲大陆比英美国家的股票所有权集中度要高得多，而且所有权在欧洲经常稳固地把持在家族手中。很显然，大规模持股者是更为长期和坚定的投资者，他们着眼于企业的长远发展，不会因一时之得失而买卖股票。大多数莱茵模式的公众公司监测它们的股价，但不允许股价左右公司的经营。它们要么拒绝遵从资本市场的上市要求，要么拒绝违背自己的长期计划。

保时捷公司在2001年拒绝了提供季度报告的要求，即使它的股票被从德国中型公司证券交易所摘牌也在所不惜。该公司确信这种报告不会使投资者对公司的经营情况有更清楚的把握，而且还会在一个已经令人神经紧张的投资环境中为资本市场的反复无常推波助澜。另外，季度报告妨碍追求长期战略，这不仅对公司产生不利影响，而且也使股东处于不利地位。2002年，保时捷决定不在纽约证券交易所上市，这是因为美国要求CEO个人担保财务报告的精确性，这与管理委员会和监事会成员共同承担这一集体责任的莱茵方式相冲突。

社会和环境的可持续

查尔斯.汉迪认为，多数英美公司把环境和社会责任只当做富有组织的目标。对美国公司的调研表明，大多数美国公司不知道如何对可持续发展这一社会问题作出反应。只有当利益相关者坚持把可持续发展作为准则时，美国公司的经理人才会采用可持续发展的实践。而且，虽然一些英美组织也开始关注企业社会责任和环境保护问题，但当需要削减成本时，这些考虑马上就变成了易受攻击的目标。英美模式下的企业之所以会如此，说到底还是与其追求股东价值最大化的基本原则相关。因为这一原则对利润这一概念的理解是狭隘的，它未能将社会和环境标准包括进来。

在莱茵模式下，和积极对待员工一样，社会和环境责任形成了可持续发展的基本要素。瑞士的零售业巨头Migros集团非常认真地对待社会责任问题。该公司每年将其盈余的1%(约1.2亿瑞士法郎)投资于社会活动，开展有益于整个社区的文化活动。作为公司社会活动的一部分，它开办了瑞士最大的公众成人学校，而且对学生收费低廉。

在欧洲，可持续性报告已经比在美国得到了更为广泛的接受。莱茵模式下的组织普遍使用了平衡记分卡，用不只局限于财务指标的很多指标来衡量组织的成功。如一家通信公司开发了它自己的平衡记分卡，这个平衡记分卡以产品和服务、增长所得、结构、联合作业、市场和员工潜能等六个标准为基础对公司业绩进行衡量。

来源:21世纪商业评论 作者:张述冠

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