作者：廖立新  /红邦国际顾问机构董事长、首席利润专家

导读：财务部门不应只是记记账，或者提供马后炮式的财务报表，财务部门应该更多参与经营管理决策，成为利润管理的推手。

对于大多数企业而言，目前财务在经营管理决策方面所起的作用十分有限，大多数企业财务部门包括很多上市企业，严格讲，只是一个会计部门，算算生产成本，管管费用，记记账，交交税而已，每当一个经营决策阶段结束后，财务部门会提交几张会计报表，包括：利润表，资产负债表，现金流量表等，这些报表本质上是验尸报告而已，相关数据的分析，也只起到马后炮的作用，对企业具体经营指导意义也不是很大。

其实财务部门可以在经营管理中发挥更大的价值，除了常规的会计功能外，财务部门，还可以在经营数据分析，经营预算，经营决策，经营监控以及经营业绩评价方面发挥重大作用。从现代财务管理发展趋势来看，传统的税务会计，已向管理会计和战略管理会计发展，这样财务管理的价值，会得到更程度的发挥。

管理会计更多是指，企业把会计手段，运用到经营实践中，通过理性的数据分析，支持企业做出经营管理的最佳决策；而战略管理会计，则是指，财务部门，要介入企业中长期的战略决策，指导企业实现长期的收入和长期成本的平衡，要对企业长期的收入以及成本进行预测，并帮助企业做出最佳战略决策，以保证企业能长期盈利。

坦率说，国内企业财务管理还是比较薄弱，90%以上的企业吗，还处于传统税务会计职能，能运用管理会计，乃至战略管理会计的屈指可数。  

目前国内企业大多财务管理薄弱，有几个原因：

1.企业不太重视财务管理，很多企业财务扮演的角色，仅仅是服务部门，而不是企业经营的主要决策参与者。很多老板认为，企业有销售，利润自然会有，财务部门又不太懂业务，把帐算清楚就行了。

     2.很多行业市场成长快，毛利率水平比较高，企业只要有订单，不需要太多财务管控，都会有较高的盈利水平，因此企业只需算粗帐，不需要财务协助企业推行精细管理。

      3.企业管理层缺少管理会计理念，财务总监在企业推行管理会计举步维艰。企业导入管理会计手段，不仅是财务部门本身的事情，而是企业团队整体的事情，财务只是一个业务指导部门和推动部门，具体经营决策，还得各业务部门自己做出，因此，具体业务部门的管理人员，必须懂得运用管理会计知识和工具才行。

 企业财务部门，要成为利润管理的主要推手

当市场竞争越来越激烈，企业盈利水平趋于微利时，企业的利润管控，就会十分重要。

         因为市场环境和企业过去经营习惯所致，大多企业目前是销售导向，以扩大投入来带动规模增长，以增加企业总体盈利。由于市场竞争所致，目前企业规模经济效应不断降低，企业增加规模，也未必能产生规模经济效应，甚至是销售越多，亏损越多的状况，有订单，不一定有利润。

     另外一方面，市场放缓后，企业增长也比较乏力，企业依靠规模增长，来增加更多利润，也面临困难。

      从2013年上市企业的年报业绩预告来看，至少有40%企业预告利润下滑或亏损，还有相当一部分企业的利润增长也是十分缓慢，如果撇开投资性收益不算，企业主业利润报表更为难看，总体看来，国内企业普遍面临盈利增长困难。

     商业的本质，是投入与产出的合理化，企业需要在投入和产出方面找到平衡，并做出最佳决策。如果考虑控制成本，企业不增加投入，企业会丧失增长动力，如果盲目扩大投资，投资效率不高，又会造成成本大量增加，利润因此受到影响。

      盈利水平下滑（毛利率与利润率下滑），经济环境下滑，双重压力的影响，企业的盈利将变得更为困难。  企业的出路在于，要在资源效率做文章，提高投资回报，通过内在价值成长，提升经营效益。

在经济转型期，企业财务部门责任重大。财务部门应该更多参与企业经营管理决策中，成为利润管理的推手。

财务的本质，是为利润服务。企业的本质是盈利， 财务则是利润核算的责任部门。财务不应该仅仅是核算利润，应该是企业利润管理的责任部门。 企业有若干部门，但是没有一个部门，能总体掌握企业收入和成本的信息，能客观知道企业盈利情况，只有财务部门可以掌握全面的资讯。

         财务部门，要做好利润管控方面的工作，要从几个方面着手：

        1.做好经营数据的分析与预测

        2.协助企业高层做好经营决策

        3.在经营过程，定期对经营活动进行监控

        4.对经营成果进行科学评价。

        但是这几个方面，光靠财务部门是比较困难的，因为财务部门并不熟悉企业具体经营部门的业务，无法深入业务部门的实际操作。这样，企业具体部门负责人，要对企业利润的实现担负起主要责任。问题在于，企业业务部门的管理者，大多缺乏财务知识，主要靠经验和直觉决策，他们缺乏数据意识，不懂得通过精细数据分析支持，来进行理性决策。

因此财务部门，首先要做的第一件事情，就是需要推动企业管理人员的财务知识特别是管理会计知识的培训，提高管理团队的财务意识和利润意识。

其次，财务部门，应该推动企业经营数据体系的规范和数据分析功能的完善。目前大多数企业花了大价钱投资建立ERP系统，部分企业开始导入BA系统，但是企业大量的信息输入系统后，从来没有导出来过，更谈不上数据挖掘了。另一方面，企业没有建立规范数据体系，经营数据没有基础记录，企业做经营分析、预算，以及决策，无完整数据支持，使企业决策要科学理性，也十分困难。

 第三，财务部门，要推动企业建立利润管理中心，来总体 考虑企业利润决策，来平衡收入增加和成本控制的矛盾。目前的企业组织体系里面，各部门的职能是割裂开来的，甚至是对立的，比如关于成本核算，销售部门和生产部门，就十分对立，销售认为价格高，所以销售困难，生产部门，认为价格，是成本高，而成本高的原因，是因为销售没有规模，成本摊销过大。

 事实上，这个问题的关键在于，一个是成本核算方式问题，完全制造成本法核算生产成本，会造成成本过高，影响价格，导致销售乏力，另外一个原因，是企业没有一个中心决策部门来平衡决策，协调矛盾。

 利润的实现费一个部门可以完成，需要各部门协同配合。因此，企业要加强利润管控，必须建立一个跨部门的小组，来协调和平衡，销售与生产的矛盾。利润管理中心，就是一个可以考虑的选项。

 最后需要做的，在企业导入利润导向管理机制，建立全员利润意识，在业绩考核中，导入利润指标。深圳红邦顾问机构的TEDP利润倍增系统，是国内比较独特而且十分实战的一个利润管控体系，值得企业大胆引进。

  企业没有销售规模，要做大规模，很不容易，但是有销售规模，没有利润，要管理出更多的利润，其实很容易，只要企业领导者重视，在日常管理中，稍加运用TEDP利润管控系统的工具和方法，就可以有杰出的表现。

 微利时代，财务部门要做好利润管理的推手，各位财务老总们，准备好了吗？

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