作者：廖立新/红邦顾问机构董事长、首席利润管理专家

每个企业都是追求盈利的，但是为何不少企业辛辛苦苦，规模做得的很大，却无利可图。

到底是什么原因，决定企业盈利与否，盈利多少呢？

没有销售，企业肯定不盈利，但是有销售不一定盈利，销售规模大，盈利不一定多。因为，成本如果不加控制，再多的销售，也不会带来盈利。就是这个“不一定”，让很多企业吃了亏。

这么说，企业要加强成本控制，才能盈利啦？控制成本没有错，可是，没有企业是靠省成本发财的，过于控制成本，企业将因为投入不足，丧失增长动力。

企业盈利的核心，其实在于销售和成本的平衡。

在经营中常出现这种现象，一家企业的销售增长了，利润却下滑了,而另一家企业销售下滑了，利润却增长了。奥妙就在于，销售额与成本是否平衡的问题。

第一家企业，如果销售增长是大量成本增长换来的，而且销售增长带来的边际利润少于因此增长的成本投入，销售与成本失去了平衡，利润就减少。

比如该企业销售增加1亿，毛利增长3000万，但是该企业当期增长的成本是4000万，利润减少1000万。当一个企业经营成本增长，超过了销售增长带来的边际利润（通俗说是毛利），最后的结果是销售增长了，利润却减少。

第二家企业销售下滑了，利润却增长了，主要原因应该是成本降低的额度，超过销售下滑损失的边际利润，因此利润增长。

比如，该企业一年销售10亿，毛利率30%，经营费用2亿，利润1亿。销售下滑10%，经营费用降低了20%，结果利润增长1000万。

销售下滑10%，损失的毛利是3000万，经营费用降低20%，增加收益是4000万，因此利润增加1000万。

由此可见，企业盈利增长与否，取决于销售与成本的平衡，而不单纯是销售增长与否。

大多数企业，没有学会这个平衡的艺术

大多数企业利润的增长，是销售增长后的自然结果。但是会有一定的偶然性。

很多企业，追求销售规模，因为企业领导者有一个信念，销售多了，利润自然多。为了增长销售规模，不惜加大成本投入。

在高毛利率时代，这种模式，也许可以取得成功，因为毛利率高，企业不需要太多的财务管控，就可以获得利润，因此，企业只要不断做大规模，盈利一定会增长，做大。

当行业竞争加剧，进入微利时代后，这种简单规模增加模式，就会出现问题。如果没有合理的利润管控，企业做大了，利润反而减少了。

根据经济学规模经济现象，企业随着规模做大，企业的利润率水平，也会同步增长。

比如某企业销售1亿，毛利率30%，固定成本2000万，利润1000万，利润率10%。假如新的一年销售增长50%，固定成本增长10%，毛利率不变，那么盈利增长多少，利润率是多少呢？增长50%销售额，即增长5000万，因此带来边际利润5000万*30%=1500万，成本增长10%，即2000万*10%=200万，边际利润1500万-边际成本200万，最后利润增长1300万，总利润为2300万，增长130%，利润率为：15.3%。利润和利润率都得到大幅度增长，

这就是典型的规模经济现象。

事实上，大多数企业规模做大了，规模经济现象，体现并不明显。

比如某企业原来1亿销售，利润率10%，后来做到2亿销售，利润率还是10%。原因在于，这些企业的成本增长，是和销售规模增长是同步的。这些企业利润的增长，只是简单规模增长带来的，没有真正享受到规模经济带来的经营成果。

当企业成本投入，超过销售增长带来的边际贡献，利润不但不增，反而减少。

案例：某企业年销售10亿，毛利率30%，在新年度里面，销售费用增加了3000万，其他成本不变，但是销售额只增加6000万。那么这个企业利润是减少还是增加了呢？

我们计算下发现：增加6000万的边际利润是：6000万收入*30%毛利率=1800万毛利，而销售费用因此增加了3000万，两者相抵，造成利润减少1200万。

由此可见，企业要学会平衡销售额增长和成本增长的关系，否则，增量不增利，规模增长失去了意义。

大多数企业领导者，不太重视利润管控

正因为基于销售多了，盈利自然多的经营理念，大多数企业的领导者，并不太重视利润管控，相反，他们更多精力放在营销、产品研发和生产上，他们相信，只有做好这些，利润自然而然有了。可以说，这些企业对利润的产生，是一种顺其自然的放任态度，而不是一种有意识的管控态度。

很多企业管理人员很忙，但是忙来忙去，都与利润无关。一个上百亿销售规模的企业，一年营业利润不到1000万，但是管理层并不是太在意，他们更多把关注点放在经营事务的细节上，而不是如何增加盈利上，他们为生产而生产，为销售而销售，看似很忙，实则毫无成效。

利润，是组织协调行为的结果，也是企业使命所在。没有一个部门或环节，可以单独完成盈利行为。

企业要提高利润水平，需要加强财务在企业经营中的决策与管理作用。企业的每个部门，每个环节，都有利润理念、经营意识、成本思维，以及知道如何合理的预算与控制成本。对于销售环节，则要知道，如何决策才能，使销售最大化，也保证盈利最大化。

以中国持续盈利时间最长的航空公司厦门航空为例，该公司到2013年，连续26年持续盈利。2011年1月至2013年4月的28个月间，厦航以行业4.3%的运力，赢得行业15%的利润份额。国内民航业2012年利润率为5.4%，但厦航却高达12.7%

厦航的一个重要经验就是，就是很抓利润管理，无论是从收入管理，还是从成本控制，每一步都是精确分析，理性决策。始终在保证安全生产和服务品质的前提下，做出利润最大化的决策。

厦航成功经验包括:

1)将资源集中盈利市场，公司潜心做好航空主业，以国内客运为主，不介入货机、支线运输市场，将资源集中投放到盈利能力最强的特定市场，提高了资源使用效率，突出了厦航的比较优势。

2)发挥“抠一分钱”精神：

第一抠“座公里收入”，

每增加1分钱，厦航就可以增长2.5亿利润。2009年－2012年，厦航平均座公里收入指标连续位居行业前茅，比行业平均高出0.026元。

公司潜心做好航空主业，以国内客运为主，不介入货机、支线运输市场，将资源集中投放到盈利能力最强的特定市场，提高了资源使用效率，突出了厦航的比较优势。”

第二抠“人座比”

有一万多员工的厦航，管理人员不到8%，实现了机构和人员精简高效。在维修、配餐等业务自主保障的情况下，目前厦航“人座比”为0.72，在国内同行中处于领先水平，每年可节约人工成本超过2亿元。

第三，抠“飞机利用率”。

通过自主维修，以及近乎苛刻的利用夜间停场及淡季大修的维修计划安排，大幅度提高了飞机的可用率。今年7月生产旺季以来，厦航平均飞机日利用率达到10.5小时，飞机可用率高达99.5%以上，在行业内属领先水平。

第四,抠“整体成本费用”。多年来，节油、维修成本、餐食成本和机供品成本等，都建立指标考核体系。厦航整体的成本费用占营业收入比重仅为86.4%，比行业平均低5.9个百分点。

另外，厦航的财务意识几乎到了“精打细算、无孔不入”的地步。大到飞机采购、航线设置，小到餐食配置，“都要用数字说话”。

从厦航案例，我们可以发现，企业盈利如何，财务发挥的作用十分重大，无论是定价、收入，还是成本核算，经营决策等精细数字背后，无不发现财务精算影子。

企业没有销售规模，要做大不容易，但是有了销售规模，要管理出利润来，并不困难。为何那么多有规模的企业，却利润很低，或亏损严重呢？关键在于，企业领导者，大多不重视利润管控，他们关注点在如何把企业做大上。因此，企业越做越大，但是企业盈利水平却没有随之而来同步提高。要做大规模，对资金需求越来越大，由于企业盈利水平不高，利润积累有限，对融资有了更高要求，规模越大，融资越多，成本越高，最后变成恶性循环，企业越大越不赚钱。

管理出效益。企业盈利多少，与企业管理密切相关。企业领导者，要重视利润管理，企业盈利水平才会提高。

盈利的智慧，就在于经营决策的平衡艺术

企业要有更多盈利，做大规模是必须的。如果规模太小，企业的收入100%都是利润，利润总额也是很有限的。

企业要做大规模，就要敢于投入，商业的本质，就在于以“投入”换“产出”，大“投入”，大“产出”，没有“投入”，自然是没有“产出”。

但是如果企业盲目做大，投入过快，同时不关注成本控制，不重视盈利，企业做得越大，死的越快。

当然，企业为了盈利，过于追求成本控制，也是不健康的。因为过于控制成本，减少一切投入，会使企业丧失增长动力。

商业智慧在于，如何让“投入”能合理的“产出”，这就是领导者经营决策所要认真考虑的。

大多企业的老板不怕大投入，就怕 “投入”了，不一定有“产出”。

成本投入后，企业首先要考虑的是如何盈利平衡，这是商业投资的底线。

如果企业投入过大，短期的收入带来的边际收益（毛利），无法摊销固定投入的成本，不能实现盈亏平衡，企业就要考虑减少成本投入规模。

其次，企业决策者，需要思考，如何才能使“投入”与“产出”得收益最大化。

如果产出（销售收入）是一定的，降低成本投入，收益（利润）也可以最大化。如果成本投入是一定的，提高投资的效率，使产出（销售收入）最大化，也能使收益（利润）最大化。

一个重要的条件，就是，成本投入的额度必须小于收入额。

问题在于，现在企业的决策大多不理性，企业决策者很容易头脑发热，往往一下投入过大，销售收入增长却没有达到预期目标，造成收支不平衡。结果，造成，收入增加，但是成本投入超过收入增加，利润自然减少，或者出现亏损。

企业不管什么时候，都应该理性分析，并做出决策，让收入增长和成本投入平衡，这样企业的盈利才会有保证， 不可听之任之，这就是管理者的智慧所在。