红邦顾问机构(www.pmt.com.cn)

 企业的采购活动充满风险。经理们经常会发现采购的货品在途在库出现事故而导致损失，得不到保险户退赔弥补；采购来的货品有质量隐患，造成产品销后大量退赔，增大售后服务；采购预付款被套占拐逃；进货违约迟到，引发下家拒收、罚款；进货变质或因停用而大量滞库。

   
虽然采购风险并不是企业风险的全部，但是发生的概率高，影响大，集中表现为：由于损失或不能即时变现，发生支付危机；因未及时查清转帐，造成虚赢实亏；由于企业采购资金陷落，出现“资不抵债”，终致瘫痪全身。因此，有效的采购应该是以财务为主轴的综合性营运活动，而要做好管理，则需要“着眼通盘；着手有道；攻防制高，协同把要”。

着眼通盘

    为了实现高效采购管理，降低采购成本，首先要着眼通盘，对采购大方向、采购价格机制和采购行为的影响进行系统思考，才能做出系列安排。

   
在采购方向上，要考虑你的需求重点放在：（1）基本建设用品，还是生活消费品？（2）高新技术产品还是特色传统产品？（3）进口货还是国产品？（4）技术设计图纸、专利权，还是制成品？（5）其主要资源依托于工、矿、农、林、牧、副、渔，还是信息、知识，技艺、文图？

   
如果是涉及到采购品种的调整，则要考虑：（1）各个产品的增值率和全部产品新结构的销售利润率分别提高多少？（2）整个采购资金的全程需要量，如设备新投资要多少？资本金如何增集增投？

   
在采购价格机制方面，采购价格实际上是受到供应商（上家）和消费者（下家）能力的连锁制约。作为采购商的企业，就采购价格同供应商进行谈判，终究也是为了保证利润，那么利润从何而来呢？只要拆开一看，便可理解（见附表：“利润从哪儿来？”）。从表中可以看出，利润只是附加值里的小部分，而承转的采购价（表中为100）占采购商成本（表中为178）的大头。采购商提出可接受的目标采购价，再从供应商报来的价格中优选，供应商是否有能力承受选中的采购价，关键在于它自身的成本。利润“一边倒”，则采购商和供应商都做不到。只当“双赢”有望，才会签定协议。但是，采购商心中有个底，眼前有个数，手上有个表，以求知己知彼，就比较好办。

   
附表还表明，对采购商而言，在承转来的供货价格之外、企业资本经营附加的范围之内，所得税和净利润是一体的，两者同起同落。因此，切勿把“工”与“税”、“利”对立起来，硬去压低工资福利劳保，否则将等于企业自伤自?。“工”要设法节约，提高机械化、电氧化、自动化，会节约劳务开支，但也相应增加电耗、折旧、保险以及贷款利息开支。如果“工”的节约不抵“费”的增加，就得节约其它费用，以至缩短工序，更换产品。有些经营政策长期看可行，而短期内难行。所以，采购商首先应当同供应商商议改善供应价。知情知理，供应商就不会漫天要价。

  企业的采购行为，关系到企业的形象。消费者要看你的商品效用，供应商则看你的采购行为，两者都是在评价你企业质量的档次。采购行为表现，直接构成“商誉”，客观反映你的市场竞争实力。因此，对内要有严格的采购制度，明确规定采购人员的责任权限和操作规范，做到有法可依；对外要有鲜明的采购立场和采购作风，做到不利用供应商做自已的小口袋，不扮演供应商的变相代理人，不提供变相投资或保证其贷款，不接受供应商的诱惑而被迫让利，违反双赢初衷。这样，当供应商发现没有必要对采购人员花费，不能够取巧，看到采购人员愿意凭真本领争取供货而议价，则会乐于削减报价。这是因为供应商由此会省掉一笔开支，无损于己，而且还可以同商誉良好的采购商成交，既而提高自己的声誉。

着手有道

    要做到以财务为主轴的高效采购管理，还需要着手有道。不少经理人面临全局，出手不凡。看他“随手拈来，皆成妙趣”，其实先一招，后一招，都不是孤立的，早有盘算，心中有“谱”。

    首先，要从商战体制的基本环节出发，发挥采购威力。战略成功，靠战役胜利实现，又靠战术保证。采购是面对面，打遭遇战。靠战术保证供应的质优价廉和迅速安全，产品才得以畅销，战役目标才可实现。因此，采购战术要过硬。

    采购是一项经常而复杂的工作，不同于“决其策于一略，毕其功于一役”。必须精其法于多术，应其战于常备。否则，不足以高效运行而制胜。

    其次，加强企业管理机制的建设，保证采购实施。把采购管理质量看作技术、物资、财务管理的综合质量来抓好。采购行为是企业意志在采购方面的实施，没有这三个部门的推行和支撑，采购将难以正常进行。采购人员要懂三重管理的必要，要求他们支持工作并接受监督。

    再次，注意监控三个流程，强化采购机能。没有监控的机能，采购是盲目的；不按流程进行全程监控，采购则是随机的。这将置采购于无援探索之地。为强化采购机能，要对有关的信息流、物资流、现金流，实施信息监控和凭?监控。这既是采购人员的职责，也是技术、物资、财务部门的职守。每个部门都需要及时作出自身权责范围内的反应或报告给相关经理人，保证采购活动高效运行，消除危害。

    对技术流的监控，具体就是对材料或设备，在工艺功能、料耗、工耗、电耗等方面进行事先的调查，重大的要经过技术可行性分析、报告和批准。包括订货、发模、封样，合同的技术条款，图纸设计或修改，订单核对，收货前验证，拒收退货判定等一系列工作，应以技术部为主，进行流程监控。

    物资流的监控，是对材料或设备，在备货定额、进货周期、补给数量、到货期限、中介单位、供货单位、实发单位、仓库对储运安全、收付差错、物资呆滞、可用程度等方面进行控制。这种控制则应以物资部门为主。

    对现金流的监控，也就是对现货可能性或期货必要性、货款或采购费预拨、对比合同价与己方底价或查封标底、供方报价的交货地差别、付款方式、结算币种和期限、已购物资的流动环节和产品销售款已否回收等流程中的问题，以财务部门为主加以监控。

    由于采购人员对采购事项前后事态的监控，是基本的、第一线的。因此，这三个部门对流程的监控意见，应随时告知负有直接责任的采购人员。

    为了实现高效采购管理，还要注意从交易双方的互动中，开发采购效益。例如，采购商可以通过推动供货厂改进浇铸方法，改善其浇铸质量，减少报废，提高工效，以及推动供货厂改进配方，以适应己方需求，从而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采购价而受益。这样，供方的利润率首先得以提高，再商议新质量、新供价，就有了新的基础条件。这里的关键，在于采购商能否了解供应商的成本结构，各自与同行比价，比成本，把薄弱环节看成潜力所在。

    注重采购资金的回笼，确保采购支付，也是高效采购管理的重要方面。企业在经营中，可能会遇到买而未投，投而未产，产而未销，销而未回，以及预付未到的情况，其中前三个环节是物流，后二个是现金流。如果超过额定的周期不回笼，必然出现支付危机，没钱再去采购。从表面上看，这是销货存货问题，与采购不相干。其实，物流各个环节所占据的，都是采购资金。

攻防制高，协同把要

    以财务为主轴的综合采购营运，要实现高效管理，控制采购成本，保证采购质量，还要注意攻克在采购中出现低效的制高点，努力消灭导致低效采购营运的因素。具体而言，包括：对采购人员要有报功年评奖励制，即采购不能搞变相的经济承包，这是防腐；对采购合同（协议）管理要有单一规定，即签约前的审定要区别权限，不能一支笔签到底，这是防偏；对潜在供应商寄存在本企业仓库的货品，不向潜在供应商承诺本企业具有认购优先权，即不赠送仓位，不借机挪用，不擅自发放要货单，这是防屈管理；对验收、退货或索赔，要严格执行，即按照合同条款规定维护权益，严格采购纪律，考查违纪环节经济责任，这是防混；对供货商要优选有据，又要及时更新，即在稳定供货的同时，警觉到供应关系终身制只会有害双方，这是防循；对到库前的全部运费，检查是否已经与报价合并衡量，即细看报价方式，精算内外运费，与报价结合才是可比的采购价，这是防幻；对设备进口，应视为非常采购，要做出特别安排，即实地考查、比选之后才能签定合同，进关时要认真验货验价，这是防闭；对留注在存货上、应收帐款里的资金，要查实盘活，即要看清采购资金在其中居绝大比重，被滞留、损耗、拖欠或者占用，都有致命影响，则是防险。

  作者：吴德宏    来源： 世界经理人网  

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