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 短短两年间，世界各地几十家著名企业全都选择了企业分离的道路，如ITT、 AT&T、 3M、通用汽车（General Motors）等均在其列。正蔓延开来的企业分离是当今时代管理阶层在财富创造方面最可称道的观念转变，为企业的管理带来无数的变化。
   
企业分离活动始于1990年代初，随后迅猛发展。与1990年代初的企业结构扁平化相比，企业分离对整个社会和经理人生活的影响要大得多。很多经理人被席卷而去，幸存下来的经理人职业生涯都发生了翻天覆地的变化，而且大部分都是朝着更好的方向发展。对于一些精明的投资者来说，企业分离为他们提供了低风险致富的最大契机。此外，分离使竞争更为激烈，从而最终为消费者创造了价值。

清除瓶颈
   
分离是通过消除价值损耗的方式创造价值。如果将不同企业拴在一起实现的价值反不如单个企业，将它们拧在一起必定会造成价值损失。如果简单地将企业分离就能创造价值，我们就可以断定分离消除了某种价值损耗因素。如果对一个企业来说，最佳的发展战略是分离为两个以上的企业，那么在其现行的组织结构和管理方式必定存在着不妥之处。
    价值损耗对集团企业（multibusiness companies，即MBCs）来说是内在的、系统性的。在一个大型企业实体中，各类企业因受到隶属关系的束缚而难以发展。瓶颈通常位于瓶子的上部。因此，清除瓶颈最简捷、也最靠得住的办法是把瓶子打破，让各独立部分无束缚地发展。
   
在购买企业或接管活动中，企业所有权的变更能为企业带来在原有体制下不可能出现的新机遇。因此创造新价值的观念可以充分说明购买企业或接管的原因，即新的组合带来有利的变化。但对分离来说是解释不通的。一个企业分解成几个独立的企业，它们具有相近的股东和原班经理人马。事实上，企业分离后的价值远比分离前大得多。这种矛盾如何去解释呢？分离可以看作是一种摆脱价值损耗的方式。分离并未产生任何新的积极因素，只不过是消除了那些消极因素。

价值损耗
   
价值损耗的一个明显致因是集团中心与其下属企业不相协调。集团企业并不了解其属下的企业，为下属企业所做的决策反倒更糟，比不上直接经营那些企业的经理人所做出的决策。
   
这种不协调的存在，是集团中心施加影响而造成价值损耗的惟一原因。同时，集团中心施加影响力时还存在着一个难以避免的基本问题。为了提高业绩，这种影响力要求集团中心的经理人必须能够比专职经营下属企业的经理人团队做出更加高明的不同决策。
   
但是，高高在上的集团中心的决策者几乎总是不如身处第一线的经理人消息灵通，也不象他们那样接近顾客、了解顾客的需求。如果放手让企业经理人按自己的方式工作，他们自然会更为有效地随机应变，积极主动地服务顾客，更为快捷地适应变革。
   
内部彼此之间的互相维系也是多元化集团公司内价值损耗的常见因素。这种互相维系是指集团鼓励各下属企业互动。其出发点是殷切希望找到并发掘协作精神，结果却往往会招致不满、反责和摩擦，落个不欢而散的下场。
    价值损耗的最后一个因素是所谓的“组合发展”（portfolio development），如收购、资产剥离和企业投资等等。多数购并损害了收购方的价值。所有权变更过程中所产生的价值往往为卖方所得，而非买方。

关键问题

    多数企业的经营范围过于多元化，整个体系大而无当。事实上，大概有58%到66%的企业应该主动考虑分离。你的企业是否列在其中？是否要把企业分离在你的日程上列为首要问题？

    经理人可以首先评估他们目前的形势，然后决定是否把企业的分离排到你日程的首位，还是以后再说。评估当前情势并不能解决分离问题本身，最终的决定取决于分离成本等许多具体问题。

    但是，这种评估有利于客观考虑上述事宜，而且关系到以下4个问题的解决：

    在企业组合中存在什么企业单元（cluster）？有些经理人认为这个问题很容易回答。如果要求他们对这些企业单元进行定义，他们会列出那些非常适合定义的、不符合定义的以及他们无法判断的企业单元。如果你属于这种情况，那就好办。

    对企业单元下定义时，首先要考虑到价值损耗因素，然后是价值创造因素。前者是因为集团决策者对属下企业缺乏细致了解；如果下属企业很相近，熟悉一个企业就可以触类旁通了解其它企业，价值损耗就会降至最低。

    建立企业协作体要考虑如下两个因素：第一，各企业成功关键要素的相近程度及避免价值损耗的难度有多大。第二，改进机会的相近程度及开发各种技能和资源以加以利用的难度有多大。

    集团中心与其企业单元之间的关系是否和谐？第二个问题建立在第一个问题的答案基础之上。了解到企业单元的关键成功要素固然重要，但更为关键的是了解企业单元的改进机会。惟有如此，才可以确定企业单元和集团中心间的关系是否和谐。集团中心有无抓住改进机会所需的技能和资源？集团中心开发这种技能和资源存在多大难度？

    这种彼此和谐与否的判断，取决于对集团中心现有的和潜在的优劣势的了解。要对此做出决策，尤其是对集团行政总裁来说决非易事。

    将各个企业单元拴在一起有无道理？这是个战略问题。集团中心的经理人能否令人信服地证明，把两个以上的企业单元放到一起后，集团能否变成一个专一经营的企业（a focus business company，即FBC）并坚持下去。

    对建立内部多企业单元的专一经营企业理论需要认真分析。宝洁公司（Procter & Gamble）和联合利华公司（Unilever）的关键成功要素颇为相似。把分布于不同国家的其它企业联系起来、集中研究和开发、大众化市场营销技巧等改进机遇也是较为相似的。这种多企业单元组合是合情合理的。它们的组合原理是站得住脚的。

    多企业单元理论能否迎接挑战？多企业单元战略必须能够适应如下三个挑战：投资者会不会赞同？能否得到以往业绩的支持？能提供哪些令人信服的依据？

    先来看股东的取舍。如果企业的现有价值超过企业分离后的价值，股东就会相信管理者的战略思维值得嘉奖。如果存在价值差距，企业分离后的价值有所增加，股东的取舍则会反过来：对高层经理人非但不给予褒奖，而且还要对他们的管理能力打折扣。

    如果把新战略和过去的类似战略进行对比，业绩分析就会很有用。选择对比业绩的正确衡量指标至关重要。资本成本就是一个至为关键的指标。企业所得利润能否超过其资本成本？

力争领先

    对有些企业而言，上述四个问题的意义仅限于清理不合理企业，即使企业组合合理化。但对大多数企业而言，其意义在于采取更加激进的决策：分离或至少剥离出一个以上的企业单元。

    企业应该在问题出现之前审慎而客观地看待企业分离的问题，不要等到问题逼到眼前才去动手。一旦企业出现不利局面，可能会出现毫不必要地草率分离，甚至会出于错误的原因而采取不恰当的行动。

    但也不要把分离与失败划等号。请想一想抛弃束缚和思想窠臼之后你所能创造的能量。请把企业分离列入你企业的日程。

   来源：世界经理人网   作者：David Sadtler, Andrew Campbell, Richard Koch   方柏林译
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