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面对居高不下的物流成本，物流管理确已成为分销型企业无法回避的问题。笔者认为，从价值链的角度来发展战略合作关系不失为分销型企业突破物流利润瓶颈的转型策略。分销型企业可以一方面考虑与物流企业达成战略合作关系，另一方面着手组建自己的物流团队，从战略高度为利润空间的提升扫清障碍。
价值链上的战略合作策略
我们先来剖析一下分销型企业的业务模式和利润链的构成。
分销商（distributor）是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，而当这些活动产业化以后，分销商也就形成了分销型企业。因此，分销型企业基本具备了以下特点：1.分销型企业与制造商之间的关系是买者和卖者的关系；2.分销型企业是完全独立的商人。首先表现在其经营并不受给他分销权的企业或个人约束，并可以为许多制造商分销产品；另外分销型企业的业务独立，在是否接受分销合同的限制上，其考虑的是自己的商业利益，并承担能否从销售中得到足够盈利的全部风险。
分销型企业的行业价值链与企业价值链定的情况下，参与分配的人越多，每个人得到的就越少。因此，对于分销型企业而言，要往价值链的高端走，必然面临着某些业务环（尤其是物流环节）的放弃、整合或战略合作。物流作为分销型企业运营的重要组成部分，是信息流和资金流的载体，“整合”和“战略合作”策略更符合分销型企业提升物流环节效益的需求，其中战略合作方式适合的范围会更广泛一些。
复杂经营环境下的利润“保卫战”
分销型企业的发展离不开规模化的扩张，然而随着越来越多外来品牌的进入，分销型企业生存与发展的压力正在不断加大。首先厂家不能提供支持。厂家只给底价，市场营销层面的操作全部由分销型企业自己负责，而相关的运作费用却在不断提升。另外，厂家为了谋求自身利益,还在不断压价以待更好的时机，这就使得分销型企业尤其是经营品牌的分销型企业的运作灵活性大大下降。
而随着经营环境的变化，分销型企业自身也在改变——其在价值链条中的地位不断提高。
首先表现在角色的转变。很多厂家开始注重打造快速高效的价值链，于是开始推行渠道的扁平化，直接越过总经销，利用分销型企业做物流配送。
其次是地位的上升。总经销为确保在区域内的地位，增强核心竞争力，需要聚合分销型企业，打造整合的大规模经营平台。于是，在总经销与厂家博弈的天平上，分销型企业成为一个重要的砝码。
目前在国内，物流成本占据着分销型企业运营成本的大部分比重。而由于人力成本、油价、物价等各类上涨因素，直接导致了分销型企业在物流环节的成本不断上升。
因影响物流成本的社会因素不同，国内企业的物流成本远高于发达国家。据中国物流与采购联合会发布的最新数据显示，2010年中国物流总费用占国内生产总值的比重约18%左右，而在美国，物流成本占国内生产总值的比例已由上世纪90年代的12%下降到目前的10%以下。
从物流成本的构成看，中国企业的各项物流成本与发达国家相比均处于高位。物流成本基本包括了（多模式）运输、吊装、港口杂费、货物持有成本、货物在运输过程中的损坏等多方面综合。来自沃尔沃全球副总裁报告资料中对中国商品出口美国的流通过程物流成本比例分析显示——中国国内物流成本63%、中国港口过港成本5%、远洋运输成本21%；而美国港口过港成本仅为4%、美国国内物流成本仅为7%。
多招提升价值链
直击利润之殇
面对物流成本不断攀升带来的各种运营压力，分销型企业必须充分结合本身业务模式，从提升价值链的角度进行适当调整，提高利润链的有效产出。具体来说，分销型企业可以有以下应对策略。
（一）选择有价值的品牌，做好商品开发业务环节
选择好的品牌或者品牌组合，将会给分销型企业带来很多的运营便利。在选择品牌时，要注重考量经营产品厂家是否能够提供有效的配套服务，包括厂家自主提供的终端服务，这样就能有效规避各项成本压力。
2006年，雪津成为江西某地最畅销的啤酒品牌，于是某江西啤酒经销商放弃了青岛选择了雪津。同时，雪津采取类似可口可乐的“深度分销”策略，即销售渠道一直下沉到乡镇，同时派业务员维护终端。作为分销型企业，该啤酒经销商只需运作必要的物流管理环节就可以了，大大减少自身所承担的运营风险。因此，雪津对于这家经销商而言就是有价值的品牌。
除品牌外，分销型企业还需要做好产品组合。在产品组合上，分销型企业必须在商品品牌齐全性、库存充足与资金收益率方面作出平衡。
一方面，分销型企业可以利用良好的产品组合，来简化管理难度、降低经营运作费用以及增加批发商的品牌力量。
另一方面，分销型企业可以尝试产品与服务的组合，包括送货上门、帮助下线客户组合产品，甚至帮助下线客户设计产品促销等，以提高客户满意度，并充分实现价值。这也是很多分销型企业的商业模式转型方向。
（二）基于本身的网络优势，突出物流服务优势
当前，很多分销型企业的职能也正由单纯赚取价差向专业物流配送过渡。实际上，这种变化是基于上游厂家市场营销策略的变化以及市场竞争的加剧，必然要求厂家更精细化运营，以及掌握更多的有效终端。在这种情况下，厂家之间的分工会越来越明确，和终端靠得比较近的分销型企业也必然面临新一轮的角色转换。
（三）练就内功，做“亮”市场营销
分销型企业存在的价值在于网络的畅通，然而在厂家逐渐控制终端的过程中，这个核心价值会不会被取代呢？如果按照追求价值链的快速和高效产出的话，那答案是肯定的。因此，分销型企业必须练好“内功”，让厂家充分认同与其合作比自建所带来的利润价值更大。
同时，分销型企业还必须在市场营销上挣得更多的话语权。
l 钉死目标市场。分销型企业不能企图为所有的客户提供服务，那样往往“捡了芝麻丢了西瓜”，得不偿失。分销型企业可以首先按照顾客的规模（如只面向二级分销型企业）、客户类型（如只面向便利食品商店）或者其他目标，选择一个目标顾客群。然后在这个目标顾客群里找出较有利的顾客，和顾客建立良好的关系，发展自己的优势网络。
因此，在目标市场选择上分销型企业须明确自己的优势及劣势，并据此做出深度和广度两个层面的平衡。
l垄断可让后来者无缝可钻。分销型企业可以考虑组建分销联盟，同等级
别的分销型企业可以组建一个营销平台，共同接手品牌运作。
（四）加大IT投入，让各环节高效成为可能性
无疑目前IT应用对企业的价值影响力越来越大，分销型企业作为产品及服务环节的中转站，必须搭建起强大的IT系统来支撑中转站的所有信息运营业务。比如采用订货软件供应产品，计算机系统自动开列分类**、产品装箱，交运输码头在极短的时间内交货，甚至通过软件总制造商处补货等等。
当然，分销型企业不能一味只局部追求企业内部的信息的高效，更应该关注整个行业链角度的整体高效。同时，重点关注完善服务功能、精细化管理和产品组合能力，尤其是物流环节的产品配送服务，分销型企业才能不断完善和强化内部价值创造系统，以维持持续、高效的价值创造能力，进而达成企业的经营目标。      

作者：沈诗理   来源：世界经理人网站

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