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企业组织利润源结构分析企业组织的利润源有显利润源与潜利润源。显利润源是大家都可以一目了然看出来的利润源，它主要是以产品转换为商品的过程为载体，潜利润源潜存在组织所有成员的价值贡献值中，它是以所有成员的时间成本转换为时间价值为载体的，一般地企业组织的财务管理不做分析。它们的交集体现是在组织全员全面质量管理过程与结果，是以组织的决策与决策执行为载体的。显利润源结构分析：产品转换为商品必须要借助价值链运行，生产产品的物资材料，由供应商提供，供应商的原材料提供给生产商，他们就从中获得一定的利润分配。生产商将原材料进行生产，形成产品，但产品没有转换为商品，生产商无法获得利润，必须要通过经销商与经销渠道，将产品交付给用户使用，产品转换为商品的任务才完成，生产商与经销商才获得利润。这其中，存在利益分配：经销商经销某产品，是要看这产品能够获得多少利润，并且获取利润的时间到底有多长的，经销商获取利润就会有两个方向，一个是源自于用户选择产品时所愿意付出的利润；用户货比三家选择经销商所经销的商品，经销商为用户服务，经销商从用户方向获得利润。另一个方向是经销商从生产商方向可以争取得到部分利润，这部分利润是生产商为了争取得到更多或更大的市场空间，对经销商所做出的让利行为。企业组织运行，利润获取与分配，都要考虑价值链共同的利益，若利益没有考虑周到，只考虑自己一方的利益获得，很有可能合作伙伴不愿意合作，价值链运行就会中断，不得不要再建价值链。明白显利润的获得与分配方向，企业组织就要根据市场实际情况，对市场产品销售价格进行调整或控制，以增强市场竞争力，扩大销售。潜利润源结构分析：由于潜利润存在于员工的贡献价值中，企业组织运行就要研究组织的人才结构、知识结构、能力结构，以及在此基础上如何充分调动员工的积极性，让员工自动自发地为组织多做贡献。若企业组织不重视这方面的努力，那么部分员工工作效能低下，那么组织的潜利润就会增大。可以说组织的潜利润源都在每位员工的身上，每位员工的工作细节中。如一位仓库管理人员，若工作不认真，没有责任心，他所管理的仓库物质经常发生变质不良事实，那么就意味着组织的利润受损。本来可以销售出去的原材料或产成品，因员工不负责或没有能力管理，就很有可能变质降价出售，或报废处理。潜利润不仅存在于与生产有关的所有部门与岗位，也存在于所有的后勤保障部门。如人事部门工作人员的工作效能，低效能工作，或不负责任地工作，招人不小心招到了不如意的人，或甚至于是公安部门通辑的人，那也会造成组织利润亏损。技术设计部门开发产品，不负责产品技术问题没有在产前解决，就转入生产线，那么所造成的亏损更是巨大的。显利润与潜利润的交集在组织的决策与决策执行的所有过程与细节中，那是因为决策是定方向与战略，执行是方法与战术的运用，战略与方向的错误，所造成的损失是风险最大的。战术运用效率、效果、效力不仅保障组织的资金链正常运行，而且还保障着组织可持续推动管理目标。决策正确要把握的要点是：资源与资源价值、价值链对资源与资源价值需求的紧急度、技术竞争度、不可替代性、需求的差异性，以及组织对这些要素的控制力度与开发力度。执行要把握的要点是：时间成本的控制、心理成本的控制与资金成本的控制。这三大成本的控制是由最终用户获得商品使用权必须要付出的三大成本所决定的。这三大成本控制不当，最终用户就要多付这三大成本，当他们认为所付出的三大成本高于他们的心理需求愿望值时，就会放弃选择我们的产品，改而选择竞争对手的产品，使我们原来的管理目标或目的受损。经理人明白利润源在哪里？利润源结构中心在哪里？对于经理人引导员工认识工作的自我价值与组织价值是非常重要的，也是导入全员都是财务管理人员理念的管理实践的前提。另外，对于经理人、企业家管理结果数据、分析数据背后的潜存力量与威胁，都是有指导意义的。——不要因数据达到目的而高兴，而不去分析这数据是怎么来的。也不要因数据没有达到管理目标或目的而伤心，而应该要从利润源中发现管理目标或目的没有达到的利润源切入点与切入点为什么没有发挥作用的真正原因，并且认知它们，控制它们，使它们发挥应该有的价值作用。

来源：世界经理人网

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