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两年前当金融危机起始，且由于《劳动合同法》的实施使得人们对企业尤其是劳动密集型产业的经营成本和利润之担忧沸沸扬扬时，我第一次在网络中分享出源于自己企业变革的经验《提升20%生产效率的战略路线图—生产运营管理与人力资源管理的结合》，寄望于帮助更多的企业渡过经营之难关，然而时至今日从众多读者的来信询问中仍能感受到：如果他们未能参与课程或面对面与我交流，对此路线图的理解与运用依然有诸多困难。那么如何使更多的人容易理解这种组织改进的思想以帮助更多的企业呢，这是我一直在思考的。现在我将借用拉索桥的概念更加形象地阐述此一思想，姑且称之为“组织绩效斜拉桥模型”。
   
斜拉桥（斜拉索桥）又称斜张桥，是将桥面用许多拉索直接拉在桥塔上的一种桥梁，是由承压的塔、受拉的索和承弯的梁体组合起来的一种结构体系，例如上海南浦大桥、杭州湾大桥、香港青马大桥、旧金山金门大桥等。对于斜拉桥的原理，感兴趣的读者可以在网络上搜索了解。
   
在思考如何提升组织内部运营绩效时，首先需要一个整体的视角，从“投入-过程-输出”的整体，而非是单纯哪个部门或个人的绩效问题，那样的各部份最优组合只会得到次优的结果。在获取所期望整体最优结果的过程中，需要保持轨道中的灵活，也就是说只要是处于向目标前进的轨道中而且合理实用的就可以去尝试，而不能拘泥于受到所谓的各类文件或职责的牵绊，文件是人写出来的当然也可以被人修改。
   
从整体的视角出发，一个根本的思路是“如何满足客户的需求？-准时交付满足要求的产品，那么需要依靠什么呢？—高水平的运营能力，又是谁来实现呢？-满意的员工！那又该如何让员工满意呢？”，对于股东来说，他会更加考虑“如何在可控的成本之内来满足客户和员工，以保持自己的投资利润。”因此我们要抱有双赢，或者说是客户、员工、股东的三赢，甚至加上社会利益相关者的四赢，为了企业的长远可持续发展，这是我们必须去构建的企业自身的思考方向。
    
斜拉桥模型很好的解决了上述的问题，运营和人力资源是斜拉桥的两个塔，它们支撑起变革之桥，拉索是价值理念，它使得运营的改进符合所期望的要求，而梁体则是管理手段的相互作用实施持续的改进，简言之，斜拉桥模型由运营之塔、人力资源之塔、价值拉索和持续变革之梁组成，最后在桥面上奔跑的就是变革所取得的成果—绩效成果流。在斜拉桥模型中考虑的更多是组织的内部运营而不是市场的推广，因为任何良好的市场推广成果的转化为利润都必须组织内部的交付支持，良好的内部运营将帮助组织领先于竞争者从而拉动客户需求。
   
管理学家常常强调员工满意有助于组织效率的提升，所以要让员工满意，但在管理实践中，站在股东的立场，他必须确认这种让员工满意的投入能产生一定水平的利润，否则亏本的买卖是不会做的。在前面我提到斜拉桥模型是采用双赢的理念来进行思考，因此在使员工满意的同时，我们也必须确保股东的利润，当然另一方面则是满足客户的需求。那么如何来实现呢？运营之塔将帮助组织以低水平的成本来满足客户需求，使得为了员工满意而进行投入获得空间。
   
很多组织在控制成本的时候，最先想到的是人工成本，因为在人们眼中这是最明显和最容易出成效的，然而历史不断的证明：首先通过裁员来缩减成本的组织往往成效甚微，因为不当裁员所造成的恐慌、士气低落和混乱将可能使组织付出比裁员更大的代价。控制成本的首先和最重要的手段是要评估各种作业的有效性：是否有多余的停顿或者路程，包括制造品的流向路径、管理流程等不同的方面，还有是否有多余的审核签批等，例如文件如山的办公桌上究竟有多少是无聊的纸张呢？为此我们需要对流程进行改进，或者是生产布局、或者是管理流程，甚至可能引起组织架构的改变，这也引发了人员工作安排的改变，即人员的重新安置分工。为了支持流程再造的成果，员工的工作将可能进行扩大化和丰富化，从而要独当多面以及更加强调团队合作。
   
对于生产制造来说，上面这些是我们更宏伟目标“及时生产以准时交付客户”的基础。传统的生产以及会计处理是每一次最大可能批量的生产可以使得单件的加工成本最低，但是它们没有考虑到在制品在这中间的停滞，以及因此造成生产周期过长而不能及时供货给客户所造成的巨大损失，同时传统的大批量生产以及大批量的往下一环节交接，当出现质量问题时，必定是整批都已经出现了质量问题，而且需要整批返工修改，造成大量的重复劳动以及浪费。反观在及时生产的单件流中，当出现质量问题时，只会是最小的批量发生就被即时发现，从而避免了大规模的浪费。也由于提高生产效率，缩短生产周期，减少各种库存从而也减少了资金沉淀，提高资金的周转率，同时也将显著减少同等生产能力下的人员需求。
   
对于服务运营来说，例如呼叫中心或营业厅客服人员的经过作业扩大化和丰富化后的服务流程，组织管理流程冗余审核功能的去除等，都在另一个层面上支持实现“及时生产以准时交付客户”的目标。
   
需要另外说明的，在流程改进的过程中或多或少都需要IT技术的支持，这种支持的程度是可选择的，但必须是根据流程要求的可实现支持，而非本末倒置的变成“流程根据IT支持的要求来改变”，这也是许多企业在购买ERP等系统支持时常犯的错误。
此外，在这里，“人员重置”我们强调的是功能的转变，依然处于运营的范畴，因此将之归于“运营之塔”。
   
为了及时生产，准时供应是非常重要的一环，过早或者过量的供应将使得仓库堆积，延迟供应则会造成停产，为了满足准时供应的要求，除了计划之外，与供应商关系的建立对供应商能力的评估极其重要，在很多时候需要对供应商和外包供应商提供某一方面的管理支持。对于丰田、本田、三星等大厂商来说，这一供应体系已经成功运营多年，而对于中小企业来说则要重视自身在供应商中的地位，供应商的能力与自己要匹配，甚至需要扶持自己的供应商与外包商和自己共成长，这也可在一定程度上减少自己的经营系统风险。与供应商建立良好的关系不仅仅是采购和生产制造等相关部门的事情，包括其它的部门也要积极参与进来，例如财务部门的账款支付环节非常重要，我就曾遇到某一公司的财务人员由于在支付供应商货款时态度不良，险些造成一个重要供应商与公司终止合作关系的情形。
   
在实现准时交付的目标时，运营过程的改变是不可或缺的一环，然而这种改变却可能由于人力资源的支持不足而夭折，那么这中间可能碰到哪些“人”的问题以及如何解决呢？

在介绍“组织绩效斜拉桥模型”双索塔之一的“运营之塔”时，曾提到在实现准时交付的目标时，运营的改变可能由于人力资源的支持不足而夭折，那么这中间可能碰到哪些“人”的问题以及如何解决呢？
   
在前面我也曾阐述到：支持流程改进的一个基础是人员重置，人员重置包含了工作多样化、丰富化等，要求员工成为多面手，那么如何帮助员工成为多面手呢，这就强调了员工开发的功能，为了支持这一目标，需要帮助和训练员工适应新的工作要求，而不同的工作要求在薪酬支付上也可能需要进行相应的调整，尤其是在传统生产体系向及时生产的要求转变之时。
   
传统大批量生产上需要的员工是在某一个工序上最高效率的员工，而及时生产下需要的是多能工，要求的是能帮助整体达致最高效率的员工而非个人最高效率，两个效率概念是有区别的，就如我在第一篇文章中所提到的：追求整体最优，避免个体最优而整体次优的结果。在及时生产体系中，工序之间是没有等待的，但是工序之间总会有时间长短，这样就可以利用已经完成前面工序并处于等待中的员工来灵活应对后面的工序。因此可以通过培养员工的多项技能来缩减员工，同时由于一人多能其薪资水平也会相应提高。例如原来是3个人平均2000元薪资，现在是2个人平均2500元薪资，员工平均增长了500元薪资，而公司则可以总体节省下1000元的薪资。由于人员需求的减少，或者生产规模扩大而人员不增加，相对来说公司减少了人员支出的固定费用（基本工资、保险费、餐费补贴......），实现了员工与企业的双赢。在这里薪酬的分配从着重于个人产能转向了着重于整体的产出，所以很多时候对团队成果的要求也远远超出传统作业方式。
   
或许有人要说干同样的工作结果钱少了，员工不是也有意见吗？但这里有两点支持，第一是首先员工的收入是增长的；第二在评估作业有效性的时候，删除了一些冗余的作业，那么在完成同样产出的情况下，员工的时间付出将会比以前少，所以要对作业标准时间重新进行订定，包括工资的计付方式也可能发生改变。在不同的案例中，计件工资的改变对整体的策略产生了很强的支持作用，但这种计件工资的改变服从于整体的策略，有的案例中划分出了团队计件的部份，而有的也并没有划分出这一块，这是根据实际的可执行气氛所决定的。
    在服务运营中，支付调整与和生产制造的原理也是相似的，只是做法有区别罢了。  
   
另一个最常为人们所熟知的情况是足球队的构建，每一只代表国家征战世界杯的成功球队，其教练在挑选队员时，最优先考虑的是那种在多个位置都能有出色发挥以帮助球队应付各种可能情况的球员。
     
上面阐述了支付调整及其对人员重置的作用，然而只要通过支付调整就可以实现一个支撑的作用吗？答案是否定的，当人员功能发生改变的时候，人员的能力需求就发生了改变，为了满足这种能力需求，除了员工开发之外，最首先需要做的其实是严格科学的甄选人员，需要去评估人员是否有潜力来适应新的要求，不论是老员工还是新员工，“严格科学甄选”才是“人力资源之塔”的起始点。有人说人都不够用还说如何甄选，尤其是许多劳动密集型企业面临“民工荒”的情况之下。然而可以试想一下，选择来的人如果不能保留下来，那么就必须重复的招聘和培训，同时生产效率和质量也会出现问题造成返工、延迟等大量问题，解决了人员不足的表面问题，却暗地里继续制造更大的运营问题，同时在自动自发的提升成本，根本就是得不偿失！
   

 严格科学甄选除了能够选择高绩效的潜力员工外，还有此外几个心理学的原因：
   
1.我们知道在一起经历过艰难或者是有相近体验的人很容易有共同语言，如果员工都经过同样严格的流程进入公司的话，自然就给他们提供了共同的语言，有助于团队建设。

 2.容易得到的东西也容易放弃，只有不容易得到的东西才会珍惜，因此通过严格科学甄选的员工也会更加珍惜这份工作。
   
3.减少人情因素，尤其是对于员工介绍进来的，如果容易通过那么员工会认为是熟人的情面，而通过严格甄选之后，员工会认为是依靠自己的能力进来的，尤其是要减少外来工群体中的拉帮结派现象时，此点尤为必要。
4.当某个员工自身与周围的员工存在绩效差距时，将会感觉到成就、收入、异样眼光等不同的可能压力，而在这些压力之下他也可能离职。
5.在招聘甄选阶段就开始给员工建立与工作一致的预期，有助于员工的组织社会化。
需要注意的是，这里提到的严格甄选必须是科学的甄选，而不是刁难和繁琐。 

前面阐述的内容可以归结为管理技术层面，然而在变革过程中最为困难的并不是管理技术，而是政治上的挑战！
   
当组织、薪酬分配体系发生改变时，必定会触及相当一批人的利益，为了维护自己的利益和地位，他们将会或明或暗的对变革给予抵制，同时员工中不理解、或担忧或被他人蛊惑者同样会对变革有抵触情绪。那么如何让变革的要求实施下去呢？
   
由于所有的变化均系于人，因此在变革之前不仅需要深入基层了解各种存在问题的根源，而且要摸清公司的人际关系网，评估当发生改变时可能产生的负面影响及筹划应对方法，同时寻求变革的支持。
   
各层级管理人员对变革的支持是非常重要的，虽然希望可以得到所有人的支持并使变革顺利进行，但事实上往往会有某一位或一些自以为拥有一定能力或地位的管理人员持反对意见，或者将变革视为针对自己的措施，这种人多半会显示出“情感”型特质的倾向，在很多方面显得主观，对事情的判断以是否和自己的价值观相符来进行取舍，另一方面，他们是关注与他人关系的，其本身也会拥有一定的支持者，但这种关系可能是通过灰色地带或给予超出自身权力的承诺或者恩惠获得的，因此这种关系并不牢固。
   
在矛盾无法调和的时候，经常需要对某些管理人员进行更换来取得支持，这些新的管理人员必须具备几点：有开放的思想能够接受新的管理方式，并且是愿意学习进取来获得更高的成就，第三是公平，最后是必须熟悉准备承担职位的部门业务，以保障运营的不间断。公平比前两点更为重要，在管理素质不足的管理人员中，经常也缺乏着公平性，例如因为缺乏能力所以靠拉拢来巩固自己的地位，这就势必形成不公平，很多员工的离开其实是由于公平原因。管理人员的公平观念将会涉及到一件非常关键的事情，当出现员工反对的时候，这名管理人员是否能够稳定住其下属人员？只有公平的管理人员所做出的承诺才是员工真正信任的。需要说明的是，绝对的结果公平很难做到，但过程的公平则是必须的，员工也会更加看重过程的公平性。这些管理人员的寻找首先是在公司中挖掘，其次再选择外部招聘。
   
个别管理人员和部份一线工人，在极端的情况下会错误的判断形势，以罢工来威胁变革。这也与目前的劳动力市场环境有着密切的联系，企业的一线工人多数会来自内地的农村，同时由于乡情的原因，员工会相互介绍而聚集在一个地方或者在某一个企业中，在缺乏足够严格的招聘体系背景下，员工自认为获得这份工作主要依靠的是人情因素，因此当有管理人员或工人对变革产生抵触时，将有相当大的能量来号召自认为曾经受过他恩惠的员工。为了应对这个问题，需要从准备阶段就开始这方面的预案，未雨绸缪，挖掘出愿意配合并具有改进意识的管理人员，进行提拔或者储备，并了解出现改变时能够掌握的员工数量，在可能的情况下，要做好员工罢工时人力的调配，或者是预备有立即能上岗的新进人员，快刀斩乱麻、一劳永逸的清除阻碍改进的恶瘤。为了解决这个问题，可能在短期内需要扶植另外一股能够受控或者受到变革推动者恩惠的力量来进行制衡旧有非正式群体的力量，将来一段时期内再采取有效的措施逐渐弱化非正式群体的作用。这其实才是改进过程中会遇到的最大挑战和风险。
   
在变革之始，当发现管理不当或管理缺失的问题时，并不一定需要立即纠正，首先要判断问题的根源和影响，因为有些问题是派生的，解决了根源的问题其随之就会消失，现在只是着手解决这个表象的问题反倒可能会对根本的变革进程产生负面影响。
    要把握好开始着手变革的时机，没有之前的酝酿和充份的准备，贸然行动将会可能造成停工停产或其它的安全危机，因此所有的方面都要考虑到。
   
变革过程与员工之间的沟通也很重要，必须让员工清楚要求，避免他们道听途说而产生不当的行为，大部份员工的眼睛是雪亮的，而且大部份员工也是会遵守公司合理要求的，开放的态度将能够获得更多的支持。
   
为了推动变革，必要时还要人为的制造危机，例如供应短缺、生产不及时或者是其他的问题，以将某些根源暴露出来，促使员工去面对和正视，并以此为借口来发动变革。主动制造危机是一项无法言明且极具风险的艰难决策。
   
对于变革推动者来说，在起始过程中将会承担以下的压力：变革的举措，变革的风险，各种进程和人员关系的平衡，为了寻求时机而忍耐自己面前的各种不合理现象，为了成功而保密某些举措所导致的误解，反对者的各种攻击。变革起始就像是行走在连接两个悬崖的一条钢丝上，稍有不慎便会粉身碎骨，但只要你做好了充份的准备、拥有坚定的信念和坚强的神经，那么就一定能安全地跨过去。

作者： 郑轶凡  来源：世界经理人网

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