经营企业不讲利润不行，没有利润获得，企业经营就没有价值与意义。经营企业是在劳动与奉献，是在履行对社会爱的责任，——这是因为商品的流通改善或改变了人们的生活方式，提高了人们生活质量，促进了社会物质文明与精神文明的发展；与时同时必须要获得相应的利润，企业才能得到生存与发展，若没有利润的不断获取与支持，企业就无法得到再生存与发展——再劳动与再奉献。那怎样研究利润空间结构呢？下面以经销服务型企业为例。

一、物流产生利润。

产品从生产商处流送到经销商最后到用户手里，这个过程，因用户需求得到实现，生产商与经销商利润就实现了。但其中生产商为了保障自我的利益与降低风险，在与经销商合作中，会先要求经销商将货款全部或部分交付给生产商，这样生产商在物流前一阶段优先获得全部或部分利润了。作为物流过程下游的经销商能够得到多少利润，只有靠自我努力了。
生产商出厂产品给经销商，为了保护市场都会规定经销价，这样由生产商规定的经销价与出厂价之间的价差，就成了经销商可获得的“毛利”。为了获得这毛利，经销商还要投入运输费用、人力费用、市场开发费用等等，至于能否获得，都是纸上谈兵，当然这其中就存在风险了，有的投入会血本无归，有的投入会产出意外的惊喜，有的投入需要很长的时间才能收回。
说“物流产生利润”，若从生产商一端开始研究利润获得与利润获得应该如何保障，风险系数是相当大的。因为若生产商生产出来的产品，市场需求紧急度不高，经销商就很有可能积压产品在库，使活钱变死钱。因此，必须要从市场用户需求来研究“物流产生利润”：
1、市场需求紧急度高的产品，容易获得利润。市场需求不存在紧急度的产品，利润空间潜存着的风险非常巨大。市场确实在流通同类产品，生产商的产品没有创新卖点，与竞争产品同质化度高，甚至于品质不稳定，经销商想获得利润很难很累，甚至于有可能损害自我原来已有的用户资源与市场资源。根据市场需求紧急度来选择产品，是经销商必须要考虑的第一个问题。
2、物流量可以积累利润。掌握市场主导权的生产商常常会给经销商下达市场经销任务“量”，以企求在市场中通过“量增”达到主导市场的目的。但是任何一个市场都存在“容量”问题与“扩容量”问题。

“容量”：由需求群体人口数、需求人群购买力、需求人群生活方式或工作方式等因素决定，不是由生产商说的算，虽然生产商可以通过市场调研而做出判断，但生产商的判断还与市场需求存在一定的差距。同时“容量”并非只属于一家的，竞争对手的竞争力与经销商自身的竞争力都在影响着这“容量”你能够得到多少，这就需要双方合作共同努力来做了。经销商在接受生产商下达的市场“量”的任务时，就一定要优先考虑生产商现时在同类市场已占有的份额，由此来权衡：自己会有多大的潜能接受这任务“量”，不然的话，盲目接受任务，就很有可能将生产商的市场风险转移到自身身上来了。

“扩容量”：由产品自身使用寿命、产品更新换代速度、市场人群购买力上升以及购买理念欲望转变诸因素而决定，也不是由生产商、经销商说的算的，也只是主观对客观市场的认识与把握而已，要把握这“扩容量”的变化趋势，经销商与生产商都要建立安户档案进行管理，从中分析与发现客户需求变化与“回头率”、“影响力”，特别是榜样用户档案管理。不然的话，对“扩容量”判断偏差，可持续经销决策就会产生错误：原来市场形势不错，但后面的变化没有判断准确，市场投入就全亏本了。

二、生产商资源有助于开发利润。

生产商选择不对，经销商不仅累，而且极大有可能亏本。生产商有哪些资源可以帮助经销商在市场获得利润，或增强竞争力，缩短获得利润的时间呢？
1、企业品牌与产品品牌。这可是生产商在市场竞争中获得的无形资产与资源。经销商应该作为首选，与知名企业合作，不仅能够获得市场竞争力支持，而且还可以学习到先进的管理经验，这又是保证经销商可持续发展的大资源。
2、技术独创、可持续创新力。这是保证经销商在市场利润可持续获得的资源。它们集中体现在产品功能、结构、使用方便与用户需求心理相结合上。要注意创新若没有迎合用户需求，也是非常麻烦的事。
3、生产商原有的市场消费群体及其影响力、认知度。并非每个品牌公众全体认可，每个品牌都有它自己认知的消费群体，经销商所在市场消费群体对生产商的认可度与认知度越高，越有助于经销商开发市场与发展市场。
4、生产商的市场政策。产品是中有前置支持经销商？广告是否有前置支持经销商？这些都可以增强经销商利润获得机会。
5、生产商的售后服务体系。支持国家《消费者权益保**》的生产商售后服务体系，可以在一定程度上消除用户在使用产品方面所产生的麻烦，对提高市场管理质量具有很大的推动作用。
6、生产商突显的教育用户能力资源。若生产商重视现代体验营销与情感营销，关注用户的消费理念引导，并且具有实体组织与行为支持经销商教育用户，那么经销商获得利润的竞争力也会得到加强。

三、经销商自身资源。

光有钱投入不一定能够获得利润，除此之外，经销商还要善于发现自身资源与控制、运行可以控制的各方面资源。在市场开发与管理中，影响经销商获得利润的其它资源还有：
1、地理位置资源。方便用户获得产品与接受售后服务。
2、经营理念行为化。让用户可以体验与感觉、评价。从而不断地提高知名度与美誉度。
3、支持产品营销的人力资源。如产品营销顾问、产品技术使用工程师队伍。前面说过，营销是工作与劳动，是在向社会奉献服务的过程中获得利润的工作、劳动过程，自然就离不开支持产品营销的人力资源。
4、分销网络体系与社会性人脉关系。这些资源不仅保证物流在本市场的畅通，更重要的是可以保证信息回路通畅，以避免盲目制定市场计划，盲目进货，产生负利润。

四、用户需求心理资源。

用户获得了经销商的一次服务后，心理还存在其它可以延伸的心理需求。经销商要善于发现用户的这些需求。
1、集中在产品身上的需求延伸。如采购了一辆新汽车，为了防盗，希望能够有防盗的锁。
2、集中在售后环节服务项目上的心理需求延伸。如前来修车，同时希望能够洗洗车。另外，还会想能不能上门服务？经常性地帮助他们提高对产品的保养技能。
3、集中在产品更新换代信息上的需求。用户当前需求是实现了，但是对新技术、新生活的追求会不断地产生新的心理需求，这些都是经销商必须要研究的资源，以保证利润源不“断水”。

在研究上面四大问题后，经销商就可以决策与哪家生产商合作以获得具有保障性的利润。在制定组织利润目标时，可以分层级目标了：
1、临界运行利润目标。以保障不亏本运行为底线，主要是考虑自身的资源有限性与生产商资源的有限性。
2、可能实现利润目标。主要以生产商资源在市场中的相对优势来研究制定，结合生产商所下达的“量”任务。
3、 理想利润目标。结合自我资源优势与生产商资源优势以及用户需求心理资源开发。当然要实现理想利润目标，经销战略与战术以及支持系统人力资源如何开发，就要摆上日程来了。
定利润目标，不要只定一个层级，那样的话，经营结果与计划差距就难于发现，更不用说在对经营结果进行分析时再发现商机与潜能了。

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